J. L. Subias.
Area de Expresion Grafica en la Ingenieria
Universidad de Zaragoza, España.
2 de Noviembre de 1992.
Keywords: fenotiazinas, esquizofrenia, antidepresivos triciclicos, sistema inmunitario, leucemia, riesgo de muerte subita, taquiarritmia
Vease tambien Evaluating cardiac failures risk
1. INTRODUCCIÓN.
Los seres vivos poseen biorritmos que, en condiciones normales de buena salud, fluctuan de un modo complejo y aparentemente aleatorio. Muchos investigadores han dedicado sus esfuerzos a dilucidar si en esos biorritmos subyace un caos determinista o, simplemente ruido aleatorio, entendidos estos conceptos en sentido fisico matemático. Y asi han sido objeto de estudio las ondas electroencefalográficas, ondas electrocardiográficas, las fluctuaciones del sistema inmunológico y otros muchos biorritmos presentes en la fisiología humana y animal.
Actualmente, parece que los investigadores estan de acuerdo en que la mayoria de los biorritmos son caóticos, aunque no exentos de un cierto factor de ruido aleatorio. Precisamente, es esa ratio de caos la que proporciona, en caso de ser cuantificable, una valoración mas exacta del estado de salud o enfermedad y una diagnosis y prognosis que no serian posibles por otros medios de la Medicina tradicional.
En el trabajo que se expone a continuación, se describe un metodo de análisis que permite detectar con gran anticipación ciertas alteraciones patológicas de la dinamica cardiaca humana.
2. ANALISIS DEL CORAZON HUMANO COMO SISTEMA DINAMICO.
Después de este breve preámbulo se va a exponer una línea de investigación abierta para una aplicación concreta de la teoría del CAOS : el análisis dinámico del corazón humano (el término dinámico lo utilizamos aquí en sentido físico-matemático).
Fundamentalmente, el método de análisis que se va a proponer, considera el corazón humano como un sistema dinámico caótico. El constatar esta hipótesis fue la fase previa, ya superada, en la que mediante un método semiempírico, quedaba establecida la dinámica caótica del corazón, con unos coeficientes de correlación del 0.995 en los casos más favorables y del 0.802 en los más desfavorables.
Una vez superada esta fase previa, las implicaciones sobre la medicina clásica pueden ser transcendentales. Según el principio de homeóstasis [2] los médicos han interpretado las fluctuaciones del ritmo cardíaco como respuestas transitorias en un intento de adaptación de este órgano a las cambiantes situaciones por las que atraviesa el individuo en su actividad diaria. Así se conjeturó que el ritmo cardíaco tenderá a estabilizarse en una pauta constante cuando, en el individuo en reposo, cese todo tipo de perturbación circunstancial, manteniendo, así, una constancia de las funciones internas.
Esta teoría, desarrollada por Walter B. Cannon, de Harvard [2], queda en entredicho por los ensayos realizados, de los que se deduce, que en ausencia total de estímulos perturbantes, el corazón es intrínsecamente caótico, su ritmo es siempre irregular, y posee un atractor extraño cuyo análisis matemático permite realizar pronósticos que caen totalmente fuera del alcance de pruebas clásicas, como el ECG.
De esta línea de investigación existen precedentes en la Universidad de Harvard, el Hospital Beth Israel de Boston y el Massachusetts Institute of Technology [2].
Los que se exponen a continuación son ejemplos elocuentes de esta técnica.
En las figuras siguientes se aprecian dos representaciones distintas del ritmo cardíaco correspondiente a sendos individuos. Estos dos casos han sido descritos por un equipo interdisplinar de investigación de la Universidad de Zaragoza. Idénticos resultados fueron constatados por A.L.Goldberger, profesor de medicina en Harvard, D.R.Rigney, profesor de medicina en Harvard e investigador del M.I.T., B.J.West, presidente del departamento de física de la Universidad del Norte de Texas, [2].
El primer caso corresponde a un paciente cardíaco. Se representa su ritmo cardiaco en serie temporal (figura 1), diagrama de análisis espectral (figura 2), y diagrama de retardo (espacio fasico,figura 3). Cinco meses después de este análisis el paciente sufrio un episodio de arritmia atrio-ventricular. Obsérvese que el diagrama espectral es "plano", lo que denota incapacidad del corazón para responder a una gama de solicitaciones excesivamente diversificada, como ocurre en la vida diaria. Por otra parte el atractor en el espacio fásico es casi un "punto fijo" .
El segundo caso corresponde a un individuo sano. Se representan las mismas tres graficas que en el caso anterior. Obsérvese que el diagrama espectral está erizado de "púas" lo que denota una enorme riqueza de ritmos de distinta frecuencia y consiguientemente una gran capacidad de respuesta a las solicitaciones ambientales. En el espacio fásico se aprecia un verdadero "atractor extraño", cuya dimensión fractal, numericamente estimable, es previsible que sería mayor que en el caso precedente.
2.1. Un punto importante: instrumentacion y registro de datos del paciente.La frecuencia cardiaca es insuficiente para caracterizar el estado dinamico del corazon. Ademas es necesaria una segunda importante variable: la presion sanguinea. Existe una variabilidad tanto de la frecuencia cardiaca como de la presion sanguinea. El problema es que, para apreciar esta ultima, se necesita captar la presion sanguinea latido a latido. Esto es dificil conseguirlo, si se pretende medir la presion en unidades absolutas (por ejemplo en mm. de Hg). Pero es relativamente facil, si se mide la presion, de modo relativo, sin calibrar el correspondiente transductor. La formulacion matematica de la Teoria del Caos garantiza que la reconstruccion topologica del espacio fasico todavia es posible si se prescinde de una variable, sustituyendola por otra variable que es funcion de aquella. Segun esto, la recontruccion del retrato de fases del corazon humano sera posible si se sustituye la presion sanguinea medida en unidades concretas (mm. de Hg) por una relativa estimacion de la presion latido a latido. En el presente trabajo se utilizo un dispositivo especialmente diseñado para tal fin, que simultaneamente captaba, latido a latido, la frecuencia cardiaca y una estimacion relativa de la presion.
Fig. 2.1 La frecuencia cardiaca es, por si misma, insuficiente para caracterizar el estado dinamico del corazon.
Ademas es necesaria la presion sanguinea. El dispositivo aqui esquematizado, fue especialmente diseñado para captar simultaneamente la frecuencia cardiaca y una medida relativa de la presion sanguinea, latido a latido. Para mas detalles, vease: Tensio ElectroCardiografo de alta resolucion.
3. OTRAS AREAS DE APLICACIÓN EN MEDICINA.
La dinámica caótica es, en la naturaleza, mucho más frecuente de lo que pudiera sugerir el hecho de ser el CAOS una teoría estrictamente físico-matemática.
Siguiendo en el campo de la Medicina, hay que señalar que el corazón no es el único objeto de estudio a través del prisma de esta teoría. También el cerebro en su actividad genera ondas con un atractor extraño subyacente que puede caracterizar determinadas enfermedades mentales o la propensión a padecerlas, [2],[3]. Por otra parte el sistema inmunitario humano es un delicado y complejo sistema dinámico que puede oscilar en un "ciclo límite" en respuesta a determinadas "perturbaciones" como la leucemia, [2]. También las enzimas y hormonas están sujetas a la dinámica caótica. Algunas de ellas son determinantes del estado de ánimo. Recientes estudios demuestran que las fenotiazinas empeoran el transtorno fundamental de la esquizofrenia y los antidepresivos tricíclicos "aumentan la velocidad del ciclo de los estados de ánimo, y coducen a incrementos a largo plazo del número de recaídas psicopatológicas",[1].
Día a día se publican en revistas especializadas nuevos y sorprendentes trabajos en Medicina sobre dinámica caótica. Quizá la frase más elocuente sobre lo que esta nueva teoría puede llegar a representar para la Medicina la expresó Ary L. Goldberger de este modo : "En 1986, la palabra "fractal" no se encuentra en los libros de Fisiología. Sin embargo estoy convencido de que, en 1996, no habrá uno en que no figure",[1].
4. CONCLUSIONES.
Las conclusiones que se deducen del presente trabajo son las siguientes:
a) La correlación de la dinámica cardíaca respecto a la dinámica caótica es en el mejor de los casos de 0.995 y en el peor de los casos del 0.802, para individuos sanos.
b) La sensibilidad de este tipo de análisis es grande, ya que los resultados obtenidos para personas distintas son notablemente distintos.
c) El grado de significancia es alto y el factor de "ruido aleatorio" es bajo, ya que varias pruebas realizadas sobre la misma persona arrojan resultados no numéricamente exactos, pero sí muy aproximados. Aquí hay que señalar que la principal objeción que las críticas ponen a otros trabajos de investigación de este mismo tipo es, precisamente, que los resultados contienen una considerable proporción de "ruido aleatorio", lo cual los hace poco fiables,[3].
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
[1] CAOS: la creación de una ciencia.
J. Gleick, Seix Barral, 1.988.
[2] Caos y fractales en la Fisiología humana.
A.L. Goldberger y otros,
Investigación y Ciencia, vol. 163, 1990.
[3] El caos en Biología.
R.M. May, Mundo Científico, vol. 115, 1991
martes, 30 de octubre de 2007
domingo, 28 de octubre de 2007
Creada Agencia Espacial Bolivariana
La creación de la Agencia Bolivariana de Actividades Espaciales fue oficializada en la Gaceta Oficial 38.796, de fecha jueves 25 de octubre, en decreto 357.593 del Ejecutivo.
La agencia regulará todas las actividades que realice el Estado venezolano en materia espacial y actuará coordinadamente con otros órganos y entes del Poder Público, como organismo especializado, técnico y asesor, a fin de concertar planes, proyectos y programas de acción en este aspecto, según reza el texto del decreto.
También debe generar orientaciones, normativas y regulaciones para que la exploración, el uso y la explotación del espacio ultraterrestre, "sirvan de herramienta para el desarrollo económico político, social y cultural del país, en los términos, y condiciones que determinen los acuerdos internacionales, el ordenamiento jurídico nacional y en razón de los principios de la soberanía, seguridad y defensa integral de la nación".
Indica también el texto que se promoverá "la participación del sector privado y del colectivo en el diseño de iniciativas que permitan impulsar el desarrollo espacial del país.
La agencia regulará todas las actividades que realice el Estado venezolano en materia espacial y actuará coordinadamente con otros órganos y entes del Poder Público, como organismo especializado, técnico y asesor, a fin de concertar planes, proyectos y programas de acción en este aspecto, según reza el texto del decreto.
También debe generar orientaciones, normativas y regulaciones para que la exploración, el uso y la explotación del espacio ultraterrestre, "sirvan de herramienta para el desarrollo económico político, social y cultural del país, en los términos, y condiciones que determinen los acuerdos internacionales, el ordenamiento jurídico nacional y en razón de los principios de la soberanía, seguridad y defensa integral de la nación".
Indica también el texto que se promoverá "la participación del sector privado y del colectivo en el diseño de iniciativas que permitan impulsar el desarrollo espacial del país.
Abren nuevo módulo de estación orbital
La comandante de la estación espacial internacional y un astronauta italiano abrieron el sábado la compuerta para bautizar el nuevo módulo del laboratorio orbital.
La inauguración tuvo lugar media hora antes de lo previsto. La comandante Peggy Whitson y el astronauta Paolo Nespoli retrasaron su almuerzo para que el acontecimiento se concretara antes que la órbita de la estación bloqueara temporalmente la capacidad de enviar un video al control de la misión.
Después de algunos intentos de destrabar la puerta, los astronautas entraron en el nuevo módulo. Nespoli flotó por el cuarto mientras Whitson recogió muestras de aire. Llevaban anteojos protectores y mascarillas protectoras por si había quedado algún escombro en el módulo durante el lanzamiento o cuando fue instalado.
``Es un placer estar aquí'', expresó Nespoli, que se unió a la misión del Discovery para entregar personalmente la cámara presurizada, fabricada en Italia.
Los otros ocho tripulantes del complejo orbital suspendieron sus tareas para observar la apertura de la compuerta y tomar fotos.
Los astronautas instalaron el módulo Harmony, que tiene el tamaño de un autobús, durante una caminata espacial de seis horas y medias el viernes, utilizando un brazo robot para sacarlo del compartimiento de carga del transbordador e instalarlo en la estación satelital.
El compartimiento servirá como puerto de acoplamiento y centro de funcionamiento de los laboratorios de Japón y Europa que serán entregados en los próximos tres vuelos espaciales. Será también un centro de distribución de energía y corriente térmica, que suministrará aire, electricidad y agua a la estación espacial.
Los astronautas habían reservado parte de su tiempo el sábado para realizar más inspecciones en el Discovery, en busca de daños que pudieran haberse producido con el despegue. Pero la NASA resolvió el viernes que ese examen no era necesario porque la capa térmica del transbordador parecía estar en buen estado. ___ En la internet: NASA: http://spaceflight.nasa.gov/
La inauguración tuvo lugar media hora antes de lo previsto. La comandante Peggy Whitson y el astronauta Paolo Nespoli retrasaron su almuerzo para que el acontecimiento se concretara antes que la órbita de la estación bloqueara temporalmente la capacidad de enviar un video al control de la misión.
Después de algunos intentos de destrabar la puerta, los astronautas entraron en el nuevo módulo. Nespoli flotó por el cuarto mientras Whitson recogió muestras de aire. Llevaban anteojos protectores y mascarillas protectoras por si había quedado algún escombro en el módulo durante el lanzamiento o cuando fue instalado.
``Es un placer estar aquí'', expresó Nespoli, que se unió a la misión del Discovery para entregar personalmente la cámara presurizada, fabricada en Italia.
Los otros ocho tripulantes del complejo orbital suspendieron sus tareas para observar la apertura de la compuerta y tomar fotos.
Los astronautas instalaron el módulo Harmony, que tiene el tamaño de un autobús, durante una caminata espacial de seis horas y medias el viernes, utilizando un brazo robot para sacarlo del compartimiento de carga del transbordador e instalarlo en la estación satelital.
El compartimiento servirá como puerto de acoplamiento y centro de funcionamiento de los laboratorios de Japón y Europa que serán entregados en los próximos tres vuelos espaciales. Será también un centro de distribución de energía y corriente térmica, que suministrará aire, electricidad y agua a la estación espacial.
Los astronautas habían reservado parte de su tiempo el sábado para realizar más inspecciones en el Discovery, en busca de daños que pudieran haberse producido con el despegue. Pero la NASA resolvió el viernes que ese examen no era necesario porque la capa térmica del transbordador parecía estar en buen estado. ___ En la internet: NASA: http://spaceflight.nasa.gov/
sábado, 20 de octubre de 2007
Qué es clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo
Descripción
1. Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Enfasis en la producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).
Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.
Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.
Trabajo enviado por:Luis Martinezlumaga[arroba]monteria.cetcol.net.co
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo
Descripción
1. Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Enfasis en la producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).
Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.
Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.
Trabajo enviado por:Luis Martinezlumaga[arroba]monteria.cetcol.net.co
Países emergentes se rebelan contra FMI por su prudencia en crisis de EEUU
Los países emergentes, liderados por Brasil y Argentina, se rebelaron este sábado contra el FMI por su excesiva prudencia en la crisis hipotecaria en Estados Unidos y le exigieron que trate con el mismo celo a las naciones ricas y a las economías en desarrollo.
El ministro brasileño de Finanzas, Guido Mantega, fue quien cargó con más fuerza contra la institución financiera, que celebra este fin de semana su reunión anual con el Banco Mundial, en un discurso ante el Comité Financiero y Monetario Internacional (IMFC, por sus siglas en inglés), instancia dirigente del FMI.
"Déjenme poner en evidencia la ironía de la situación: los países que eran referencia de buena gobernanza, normas y códigos para los sistemas financieros, ésos son ahora los países que enfrentan serios problemas de fragilidad financiera que ponen en peligro la prosperidad de la economía mundial", dijo.
Montega no tuvo reparos en reprochar al FMI su actitud durante una crisis que "tuvo como epicentro a Estados Unidos" -el país con más peso en la institución financiera internacional-, y que no sólo ha afectado a la economía estadounidense, sino también el crecimiento mundial.
"El Fondo dijo muy pocas cosas prácticas durante la crisis. Ha sido excesivamente prudente en sus recomendaciones y justificó dicha actitud diciendo que la naturaleza de los problemas no tenía precedentes", lamentó el ministro brasileño, que habló en nombre de otros varios países latinoamericanos como Colombia, Ecuador, República Dominicana o Panamá.
En la misma reunión del IMFC, el ministro argentino de Economía, Miguel Peirano, cuyo país tuvo numerosos enfrentamientos con el FMI desde la crisis de 2001, pidió a la institución que evalúe con igual empeño las vulnerabilidades de las economías desarrolladas que los mercados emergentes.
"Debemos admitir que la vulnerabilidad de los mercados de créditos hipotecarios de alto riesgo en Estados Unidos, y sus potenciales consecuencias sobre los mercados financieros globales y en la economía real de Estados Unidos, debe abrir un intenso debate entre reguladores, inversionistas y las instituciones financieras internacionales", reclamó.
"El Fondo debería poner, cuando menos, el mismo celo al evaluar (las) vulnerabilidades de las economías avanzadas, que (al evaluar) los mercados emergentes", sostuvo el ministro argentino, que habló en nombre de Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay.
El viernes, el grupo de los principales países emergentes (G24), del que forman parte siete países latinoamericanos, ya había reprochado al FMI el no haber prevenido la crisis en el mercado de créditos hipotecarios en Estados Unidos, por la parcialidad con que trata a los más ricos.
La crisis en los mercados de crédito hipotecario de alto riesgo traspasó la frontera de Estados Unidos y forzó al FMI esta semana a recortar su previsión de crecimiento económico global para 2008 a 4,8% desde 5,2%.
Los siete países latinoamericanos miembros del G24 son: Argentina, Brasil, Colombia, Guatemala, México, Perú y Venezuela.
CZAGlobovisión / AFP
El ministro brasileño de Finanzas, Guido Mantega, fue quien cargó con más fuerza contra la institución financiera, que celebra este fin de semana su reunión anual con el Banco Mundial, en un discurso ante el Comité Financiero y Monetario Internacional (IMFC, por sus siglas en inglés), instancia dirigente del FMI.
"Déjenme poner en evidencia la ironía de la situación: los países que eran referencia de buena gobernanza, normas y códigos para los sistemas financieros, ésos son ahora los países que enfrentan serios problemas de fragilidad financiera que ponen en peligro la prosperidad de la economía mundial", dijo.
Montega no tuvo reparos en reprochar al FMI su actitud durante una crisis que "tuvo como epicentro a Estados Unidos" -el país con más peso en la institución financiera internacional-, y que no sólo ha afectado a la economía estadounidense, sino también el crecimiento mundial.
"El Fondo dijo muy pocas cosas prácticas durante la crisis. Ha sido excesivamente prudente en sus recomendaciones y justificó dicha actitud diciendo que la naturaleza de los problemas no tenía precedentes", lamentó el ministro brasileño, que habló en nombre de otros varios países latinoamericanos como Colombia, Ecuador, República Dominicana o Panamá.
En la misma reunión del IMFC, el ministro argentino de Economía, Miguel Peirano, cuyo país tuvo numerosos enfrentamientos con el FMI desde la crisis de 2001, pidió a la institución que evalúe con igual empeño las vulnerabilidades de las economías desarrolladas que los mercados emergentes.
"Debemos admitir que la vulnerabilidad de los mercados de créditos hipotecarios de alto riesgo en Estados Unidos, y sus potenciales consecuencias sobre los mercados financieros globales y en la economía real de Estados Unidos, debe abrir un intenso debate entre reguladores, inversionistas y las instituciones financieras internacionales", reclamó.
"El Fondo debería poner, cuando menos, el mismo celo al evaluar (las) vulnerabilidades de las economías avanzadas, que (al evaluar) los mercados emergentes", sostuvo el ministro argentino, que habló en nombre de Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay.
El viernes, el grupo de los principales países emergentes (G24), del que forman parte siete países latinoamericanos, ya había reprochado al FMI el no haber prevenido la crisis en el mercado de créditos hipotecarios en Estados Unidos, por la parcialidad con que trata a los más ricos.
La crisis en los mercados de crédito hipotecario de alto riesgo traspasó la frontera de Estados Unidos y forzó al FMI esta semana a recortar su previsión de crecimiento económico global para 2008 a 4,8% desde 5,2%.
Los siete países latinoamericanos miembros del G24 son: Argentina, Brasil, Colombia, Guatemala, México, Perú y Venezuela.
CZAGlobovisión / AFP
lunes, 15 de octubre de 2007
La responsabilidad social de las empresas
Tomado de http://www.revistafuturos.info/
La Empresa
La empresa debe ser una asociación de personas que colaboran entre si con objeto de producir con su trabajo bienes y servicios. Siendo la célula básica de la estructura económica, debe la empresa someterse dentro de sus actividades al objeto esencial de la economía, que es el de satisfacer las necesidades reales de todos mediante la mejor utilización de sus medios dentro de unos planes que han sido elaborados democráticamente.
Siendo una asociación de personas, y sin dejar de esforzarse por alcanzar la mayor eficacia posible, la empresa debe permitir la participación real y activa de todos sus miembros en las responsabilidades de la organización de la empresa y del conjunto de sus actividades. Esta participación debe hacer posible el que los trabajadores tengan acceso al control del funcionamiento de la empresa por virtud de su fuerza sindical dentro de ella. En efecto, la CMT no consiente que la propiedad, la gestión y el beneficio de la empresa sean acaparados por los que aportan el capital o por sus representantes.
(Artículo 6, Declaración de principios de la CMT)
Un mito tan antiguo como el capitalismo
La importancia que han tomado las empresas transnacionales es el resultado de un viejo proceso que se ha acelerado y transformado en estos últimos años.
Durante el siglo XIX, los trabajadores eran objeto de explotaciones sistemáticas (bajos salarios, condiciones inhumanas de trabajo, disciplina militar en las empresas, desempleo frecuente y trabajo infantil). Eran menospreciados y considerados como objetos, e incluso se decía lo siguiente: "clases trabajadoras, clases peligrosas". De allí que hasta 1920, los empleadores, preocupados por borrar o atenuar la explotación y la miseria social, multiplicaran las "buenas obras" (escuelas privadas, iglesias, instituciones benéficas, asociaciones deportivas).
En este sentido, cabe destacar la eliminación del trabajo infantil en Europa entre 1850 y 1920. Los empleadores y las cámaras de comercio de Francia, Bélgica y Gran Bretaña siempre se opusieron a todo tipo de reglamentación (duración del trabajo, inspecciones periódicas, escolaridad), lo que, según ellos, habría representado distorsiones de competencia. Por el contrario, acusaban a los padres de esta situación y organizaban ellos mismos, en los talleres, cursos y actividades recreativas para los niños trabajadores, así como talleres artesanales para las madres de esos niños. Las actividades eran animadas generalmente por las mujeres de los patronos. El paternalismo es el elemento que hace que surjan todas estas acciones, que por cierto siempre han sido evaluadas en términos de costos y beneficios para las empresas.
Estos buenos principios no duraron mucho tiempo, ya que surgieron circunstancias desfavorables, como lo muestra la historia social europea. Además, los buenos principios siempre han sido utilizados para esconder las realidades. Mientras más se gerencie a corto plazo, más se hablará de desarrollo sostenible; mientras haya más desempleo, más se hablará de la gestión preventiva del empleo. Como lo afirma el sociólogo Michel Vilette, "decimos lo que quisieran oír aquellos que sufren una realidad inversa1".
A pesar de algunos mecanismos de contención, las transnacionales adquieren más poder
En virtud de la ley de aumento del rendimiento, la concentración forma parte de las reglas el juego de la economía capitalista.
Desde finales del siglo XIX, los hechos comenzaron a demostrar que ya no existía la situación de competencia perfecta, según la cual ningún actor era capaz de ejercer por sí solo una influencia decisiva en un mercado. Las leyes antimonopolio debían frenar el poder excesivo de algunos grandes grupos. Todavía existen, pero en la mayoría de los casos no son eficaces. Desde entonces, la concentración no ha dejado de aumentar, y los más grandes absorben generalmente a los más pequeños, sin importar las fronteras.
Actualmente, la globalización se caracteriza por la pérdida de poder de las autoridades nacionales e internacionales. Sus tres elementos clave son la liberalización, la privatización y la desregulación. Es el paraíso de las empresas transnacionales que actúan como mejor les parece, sin darle necesariamente mayor importancia al aspecto social y a los derechos humanos.
Las consecuencias del poder que se otorgan las empresas transnacionales han sido analizadas frecuentemente y denunciadas por las organizaciones sindicales, las ONG, e incluso por algunos gobiernos, ante las instancias internacionales, particularmente la OIT, el ECOSOC, la Comisión de Derechos Humanos y la Subcomisión de Promoción y Protección de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas.
Ética ¿moda o necesidad?
La noción de responsabilidad social de las empresas es tan antigua como las mismas empresas. Como acabamos de señalar, simplemente tenía otros nombres en otras épocas: paternalismo, obra de caridad o ética.
Desde hace varios años, los empleadores, en complicidad con algunos gobiernos, han hecho todo lo posible por desregular y flexibilizar la esfera económica y social, dándole mayor prioridad a los accionistas que a los trabajadores, cuando resulta que estos últimos son los que hacen la riqueza de las empresas.
En el plano nacional, esta estrategia se tradujo en una reforma del mercado laboral que condujo a la adopción de nuevas leyes. Estas leyes están rodeadas por un aura de modernidad, pero en el fondo son las mismas del pasado, ya que degradan las condiciones de trabajo y atentan contra varias prerrogativas esenciales para los trabajadores (estabilidad laboral, libertad sindical, derecho a la negociación colectiva, protección contre los despidos injustificados, etc.).
A nivel internacional, se planteó la revisión de las normas existentes, lo que, como vemos, no se ha traducido en mejoras. Además, los empleadores se oponen a la adopción de nuevos convenios internacionales en torno a aspectos sumamente importantes para los trabajadores, como el de la subcontratación.
Esta desregulación a ultranza ha dado pie a todo tipo de abusos. Actualmente, en nuestra sociedad globalizada, la inmoralidad y la amoralidad han alcanzado niveles que los ciudadanos, el mundo político e incluso el sector privado ya no pueden tolerar. De allí que una gran cantidad de empresas acepten con gusto, al tiempo que destacan el carácter voluntario de la acción, que se retome la discusión sobre su responsabilidad social y medioambiental.
Durante la década pasada, se hizo especial énfasis en la ética y, por ende, en la responsabilidad social de las empresas. En ese momento, se observó una proliferación de códigos de conducta. Ciertas declaraciones sonadas en cuanto a la ética de algunas empresas no son más que pura propaganda, a veces ni siquiera disimulada, y sirven como medio de manipulación. ¡Enron y Worldcom no dejaban de mencionar su carta ética!
En efecto, "las consideraciones en torno a la imagen y la reputación juegan un papel esencial y se han incrementado en el competitivo ambiente de las empresas". Hoy en día, las empresas están cada vez más conscientes de que a la larga, el éxito comercial y los beneficios para los accionistas no dependen únicamente de una maximización de las ganancias a corto plazo, sino más de bien de un comportamiento que, por estar basado en el mercado, debe ser responsable" 2.
No se puede entonces generar ganancias sin responsabilidad, la cual no es solamente económica. No obstante, para un gran número de empresas, su única responsabilidad consiste en hacer dinero, ya que "la responsabilidad moral de la empresa es fundamentalmente subversiva, arruina las bases de la sociedad capitalista liberal". Milton Friedman, Premio Nóbel de Economía, sostenía la idea de que "la única responsabilidad social de la empresa es aumentar sus ganancias" para que los accionistas obtengan el mayor beneficio3.
Otra razón importante que obliga a la empresa privada a "moralizar" al menos un poco sus actividades radica en el hecho de que "a fin de poder identificar mejor los factores intrínsecos de riesgo y de éxito de una empresa, así como su capacidad de respuesta ante la opinión pública, los participantes financieros exigen que se les suministren datos que van más allá de los tradicionales informes financieros"4. Luego de haber privilegiado, en la época de los Golden Boys, la especulación, la creación de valor y el cortoplacismo, el mercado, basado en una tendencia persistente a la baja debido a algunas catástrofes sonadas, redescubre las virtudes del largo plazo y del famoso adagio "la ética paga" (ethics pays). A la larga, una empresa responsable es más rentable que una empresa que no sabe de moral ni de respeto.
Por otra parte, la importancia creciente que se le ha dado a la responsabilidad social de las empresas refleja también la pérdida de influencia del Estado pregonada e implementada por las instituciones financieras internacionales (FMI, Banco Mundial).
Las iniciativas privadas voluntarias también pueden hacer que el Estado renuncie a la adopción de nuevas regulaciones, demostrando que la industria ya respeta los intereses de la población. En efecto, en algunos casos, el Estado promueve las iniciativas de las empresas considerando que eso le evita establecer leyes.
La ética sobre la etiqueta: una estrategia de autodefensa del capitalismo
Tanto en el pasado como en el presente, cada vez que se ha incluido la ética en las empresas, ha sido para preservar el capitalismo.
¿Las cartas y otros códigos de conducta elaborados unilateralmente por los directores de empresariales contribuyen a mejorar las medidas de protección de los asalariados o, por el contrario, las desmejoran y debilitan el derecho laboral? Estas iniciativas dejan obligaciones vinculantes a la buena voluntad de los jefes de las empresas. Las cartas y códigos de conducta constituyen en efecto una privatización del derecho que plantea importantes problemas jurídicos. De hecho, su objetivo verdadero de obstaculizar la intervención del legislador que presuntamente se vuelve inútil conduce en realidad a privatizar la regla de derecho y a transformar al jefe de la empresa, director interesado como justiciable potencial, en legislador, policía y juez, en detrimento de la más elemental separación de los poderes"5.
"Ante la proliferación de las iniciativas voluntarias, la OIT recibe cada vez más solicitudes, algunas para que actúe, otras para que se abstenga de actuar"6. Sin embargo, por el momento, esta Organización no actúa realmente, ya que es muy grande la presión de los empleadores, particularmente la de su organización internacional, la OIE.
La mayoría de los gobiernos deseaban, en un principio, un control público de las inversiones internacionales…
Durante los años siguientes al final de la Segunda Guerra Mundial, se crearon diferentes instituciones internacionales con miras a organizar el sistema monetario y el comercio internacional. Las organizaciones internacionales volcaron sus esfuerzos inicialmente hacia una mejor delimitación de las políticas comerciales y financieras.
Con este escenario de fondo, se firmó la Carta de La Habana el 24 de marzo de 1948, en el marco de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Comercio y el Empleo que se celebró en La Habana del 21 de noviembre de 1947 al 24 de marzo de 1948. Mediante esta Carta se creó la Organización Internacional del Comercio y se trató, en sus artículos 16 y 40 al 54, el tema de las inversiones internacionales y las prácticas comerciales restrictivas.
Esta Carta no fue ratificada por el Congreso estadounidense, y en consecuencia, se creó el GATT como una "solución temporal", dejando así las actividades del comercio internacional fuera del marco de acción de las Naciones Unidas, actividades que se regían por reglas estrictas en materia comercial, pero muy discretas en materia de derecho laboral. Seis años más tarde, mediante la Conferencia de Bandung (1955), se creó el Movimiento de los No Alineados. En el momento en que se organizó esta Conferencia, los países en desarrollo cuestionaron las reglas del juego económico internacional y propusieron reformas estructurales, particularmente en materia de comercio internacional.
En 1964 se creó la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), cuya principal finalidad era establecer relaciones comerciales más equitativas entre el Norte y el Sur, y promover los intercambios Sur-Sur, es decir, su objetivo era conciliar el comercio internacional y el desarrollo. De esta manera, los países en desarrollo esperaban impulsar "un nuevo orden económico internacional" y, sobre todo, un "nuevo orden comercial" que tomara más en cuenta sus intereses en las instituciones o foros internacionales de carácter económico
…y por ende, un control público de todas las empresas multinacionales
En 1962, ya la Resolución 1803 de las Naciones Unidas sobre la Soberanía permanente sobre los recursos naturales abarcaba varios principios relacionados con las empresas multinacionales, particularmente porque más del 65% de las actividades que llevaban a cabo en los países en desarrollo correspondían a la explotación de recursos naturales.
Más tarde, en 1974, el Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas (ECOSOC) creó el Centro de empresas transnacionales y la Comisión sobre las empresas transnacionales, a fin de elaborar una "serie de recomendaciones que, tomadas en conjunto, representarían la base de un código de conducta para las empresas transnacionales". Esta decisión respondía a una recomendación del Grupo de personalidades nombrado por el ECOSOC que había presentado su informe unos meses antes y que consideraba que un código de conducta podría actuar "como un instrumento de persuasión moral reforzada por la autoridad de las organizaciones internacionales y la opinión pública". Otro de los factores que dieron lugar a la redacción de este informe era la convicción de que "un código de conducta de las Naciones Unidas constituía una ocasión única que las empresas transnacionales no deberían dejar pasar". Durante su segunda sesión, la Comisión sobre las empresas transnacionales se fijó como objetivo proponer un código de conducta para la primavera de 1978. La noticia tuvo muy poca acogida en los círculos empresariales.
En esa misma época, en diciembre de 1974, las Naciones Unidas adoptaron la Carta de los Derechos y Deberes Económicos de los Estados, que estipula, en su preámbulo, que "debería constituir un instrumento eficaz con miras a implantar un nuevo sistema internacional de relaciones económicas".
Pero las empresas transnacionales no lo entendieron de esa manera y reaccionaron
Rápidamente, las empresas transnacionales se involucraron en el Sistema de Naciones Unidas, cooperando de manera institucionalizada con la FAO y el PNUD y participando dentro de las delegaciones gubernamentales – con justificaciones técnicas – en las negociaciones que se llevaban a cabo en la UNCTAD, la ONUDI, la OMPI, la FAO, etc. De esa manera, defendían sus intereses, que son diametralmente opuestos a los de los países del Sur.
En 1972, la Cámara de Comercio Internacional (CCI) publicó su "Guía para las inversiones internacionales", en la que se destacaban, entre otros, los efectos nefastos de un código impuesto y restrictivo que sería un obstáculo para la inversión internacional.
Casi todas las empresas transnacionales tenían su sede en los países industrializados y las tres cuartas partes de las actividades comerciales y de inversión se realizaban en la zona OCDE. Como los países industrializados se encontraban en situación minoritaria en las Naciones Unidas, decidieron definir su política con respecto a las empresas transnacionales en el marco de la OCDE. Como defendían los intereses de sus empresas transnacionales ("lo que es bueno para la Ford es bueno para EEUU"), no querían un código vinculante y adoptaron en junio de 1976, en el mismo seno de la OCDE, las "Directrices para la inversión internacional y las empresas multinacionales". Si bien los Estados son los encargados de su aplicación, se trata de principios voluntarios, no vinculantes. De esta manera, los países industrializados anunciaban que no estaban listos para aceptar que las actividades de las empresas multinacionales "fueran controladas de manera excesiva".
Lo que sucedió en la OCDE tuvo una influencia determinante en la OIT en el marco de la "Reunión consultiva tripartita de expertos sobre las relaciones entre las empresas multinacionales y la política social de la OIT", que tuvo lugar, en un primer momento, en mayo de 1976, y en la que se concluyó que era necesario elaborar una Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social.
"El consenso de la OCDE fue impuesto en la OIT por la delegación estadounidense (empleadores y gobiernos reunidos)" 7 En efecto, en abril de 1977, durante la sesión de la Reunión consultiva tripartita, se adoptó la Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social. Los votos estaban repartidos de la siguiente manera:
22 votos a favor, de los cuales 6 eran sindicalistas;
1 voto en contra, de 1 sindicalista, y;
1 abstención, de 1 sindicalista8
Esta Declaración fue aprobada luego por el Consejo de Administración de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), en noviembre de 19779. El Código de conducta de la OCDE y la Declaración de principios de la OIT, ambos de manera explícita o por omisión, respondieron eficazmente a las prioridades de los empresarios 10.
Las Naciones Unidas todavía no han adoptado un código de conducta sobre las empresas transnacionales
En 1993, durante el proceso de reestructuración de las Naciones Unidas, se cerró el Centro de Empresas Transnacionales, y en febrero de 1995, la Asamblea General de la ONU decidió que la Comisión de Empresas Transnacionales debía convertirse en una Comisión del Consejo de Comercio y Desarrollo y ser bautizada nuevamente con el nombre de Comisión de Inversiones Internacionales y Empresas Transnacionales.
Cabe destacar que el Secretario General de la ONU recordó el 17 de julio de 2000 que el sector privado jugaba un papel activo en el seno de la Organización de las Naciones Unidas y que se debían intensificar la cooperación y las alianzas entre la Organización y actores que no fueran los Estados, particularmente actores del mundo empresarial. En este sentido, el Pacto Mundial (Global Compact), lanzado en 1999 por el Secretario General, estaba llamado a constituir un marco general apropiado para la cooperación con el mundo empresarial.
El asunto de los códigos de conducta ha estado en discusión por mucho tiempo en el seno del Grupo de trabajo sobre los métodos de trabajo y las actividades de las empresas multinacionales de la Subcomisión de Promoción y Protección de los Derechos Humanos de la ONU. La Subcomisión adoptó, durante su sesión de agosto de 2003, las "Normas sobre la responsabilidad en materia de derechos humanos de las sociedades transnacionales y otras empresas".
Este texto fue presentado ante la Comisión de Derechos Humanos de marzo de 2004 con miras a conformar un grupo de trabajo encargado de su análisis. Pero hasta ahora la iniciativa no ha prosperado, debido a la enorme presión ejercida por varias organizaciones que representan al sector privado.
Esta propuesta de código abarca el derecho a la igualdad de oportunidades y a un trato no discriminatorio, el derecho a la seguridad de la persona, los derechos de los trabajadores, el respeto a la soberanía nacional y a los derechos humanos, las obligaciones relativas a la protección del consumidor y del medio ambiente, y las disposiciones generales en torno a la implementación.
En el próximo capítulo se abordará de manera más exhaustiva el tema de los códigos de conducta, que constituyen una de las formas de la responsabilidad social de las empresas.
¿Qué significa la expresión "responsabilidad social de las empresas?
Según la Comisión Europea, "'el concepto de responsabilidad social de las empresas significa la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores (...). Esta responsabilidad se expresa en relación con los asalariados, y de manera más general, con todas las partes involucradas (stakeholders) que se preocupan por la empresa y que a la vez, desean influir en su éxito". (Comisión Europea, Libro Verde, 2001)
Para otros, la responsabilidad social de las empresas implica "tomar en cuenta las consecuencias que tienen las actividades de las empresas anónimas sobre el ser humano, la sociedad y el medio ambiente, en particular gracias a que la empresa mantiene ‘relaciones leales y equitativas con todos sus socios’: accionistas, socios capitalistas, empleados, sindicatos, proveedores, clientes, competidores, colectividades públicas y todas las personas o colectividades afectadas por las actividades de las empresas". (Accionariado para el desarrollo sostenible (ACTARES), Carta y Estatutos de la organización)
El Director General de PricewaterhouseCoopers, S.A. Dipazza, define la responsabilidad social como la "globalización alternativa" ante el conflicto entre lo pro y lo anti globalización. (Foro Económico y Social, Nueva York, febrero de 2002)
Este concepto agrupa, en efecto, elementos muy diversos: cartas, certificaciones sociales, certificaciones ecológicas, inversiones socialmente responsables, códigos de conducta, etc.
Para la CMT, "la responsabilidad social de las empresas consiste en que las empresas definan por sí mismas, de manera unilateral y voluntaria, las políticas sociales y medioambientales, con ayuda de instrumentos alternativos que no sean ni los convenios colectivos ni la legislación. Para alcanzar estos objetivos, las empresas proponen alianzas con múltiples actores".
Notas
[1] Le Monde, le Monde de l’économie, 03/12/2002.
[2]Comisión Europea. "La responsabilidad social de las empresas: contribución de las empresas al desarrollo sostenible". Julio de 2002.
[3] Albert, Michel. "Une nouvelle économie sociale de marché". En: Futuribles, N° 287, 2003
[4] Op. Cit.
[5] Mireille Delmas-Marty. En: Le Monde, 27 / 11/ 2001.
[6] Oficina Internacional del Trabajo. GB.273/WP/SDL/1 de noviembre de 1998.
[7] Gérard Fonteneau. in "à propos de la responsabilité sociale des entreprises" Mars 2003
[8] Gérard Fonteneau. Op. cit.
[9] Esta Declaración está disponible en la dirección: http://www.ilo.org/public/french/employment/multi/download/french.pdf
La Empresa
La empresa debe ser una asociación de personas que colaboran entre si con objeto de producir con su trabajo bienes y servicios. Siendo la célula básica de la estructura económica, debe la empresa someterse dentro de sus actividades al objeto esencial de la economía, que es el de satisfacer las necesidades reales de todos mediante la mejor utilización de sus medios dentro de unos planes que han sido elaborados democráticamente.
Siendo una asociación de personas, y sin dejar de esforzarse por alcanzar la mayor eficacia posible, la empresa debe permitir la participación real y activa de todos sus miembros en las responsabilidades de la organización de la empresa y del conjunto de sus actividades. Esta participación debe hacer posible el que los trabajadores tengan acceso al control del funcionamiento de la empresa por virtud de su fuerza sindical dentro de ella. En efecto, la CMT no consiente que la propiedad, la gestión y el beneficio de la empresa sean acaparados por los que aportan el capital o por sus representantes.
(Artículo 6, Declaración de principios de la CMT)
Un mito tan antiguo como el capitalismo
La importancia que han tomado las empresas transnacionales es el resultado de un viejo proceso que se ha acelerado y transformado en estos últimos años.
Durante el siglo XIX, los trabajadores eran objeto de explotaciones sistemáticas (bajos salarios, condiciones inhumanas de trabajo, disciplina militar en las empresas, desempleo frecuente y trabajo infantil). Eran menospreciados y considerados como objetos, e incluso se decía lo siguiente: "clases trabajadoras, clases peligrosas". De allí que hasta 1920, los empleadores, preocupados por borrar o atenuar la explotación y la miseria social, multiplicaran las "buenas obras" (escuelas privadas, iglesias, instituciones benéficas, asociaciones deportivas).
En este sentido, cabe destacar la eliminación del trabajo infantil en Europa entre 1850 y 1920. Los empleadores y las cámaras de comercio de Francia, Bélgica y Gran Bretaña siempre se opusieron a todo tipo de reglamentación (duración del trabajo, inspecciones periódicas, escolaridad), lo que, según ellos, habría representado distorsiones de competencia. Por el contrario, acusaban a los padres de esta situación y organizaban ellos mismos, en los talleres, cursos y actividades recreativas para los niños trabajadores, así como talleres artesanales para las madres de esos niños. Las actividades eran animadas generalmente por las mujeres de los patronos. El paternalismo es el elemento que hace que surjan todas estas acciones, que por cierto siempre han sido evaluadas en términos de costos y beneficios para las empresas.
Estos buenos principios no duraron mucho tiempo, ya que surgieron circunstancias desfavorables, como lo muestra la historia social europea. Además, los buenos principios siempre han sido utilizados para esconder las realidades. Mientras más se gerencie a corto plazo, más se hablará de desarrollo sostenible; mientras haya más desempleo, más se hablará de la gestión preventiva del empleo. Como lo afirma el sociólogo Michel Vilette, "decimos lo que quisieran oír aquellos que sufren una realidad inversa1".
A pesar de algunos mecanismos de contención, las transnacionales adquieren más poder
En virtud de la ley de aumento del rendimiento, la concentración forma parte de las reglas el juego de la economía capitalista.
Desde finales del siglo XIX, los hechos comenzaron a demostrar que ya no existía la situación de competencia perfecta, según la cual ningún actor era capaz de ejercer por sí solo una influencia decisiva en un mercado. Las leyes antimonopolio debían frenar el poder excesivo de algunos grandes grupos. Todavía existen, pero en la mayoría de los casos no son eficaces. Desde entonces, la concentración no ha dejado de aumentar, y los más grandes absorben generalmente a los más pequeños, sin importar las fronteras.
Actualmente, la globalización se caracteriza por la pérdida de poder de las autoridades nacionales e internacionales. Sus tres elementos clave son la liberalización, la privatización y la desregulación. Es el paraíso de las empresas transnacionales que actúan como mejor les parece, sin darle necesariamente mayor importancia al aspecto social y a los derechos humanos.
Las consecuencias del poder que se otorgan las empresas transnacionales han sido analizadas frecuentemente y denunciadas por las organizaciones sindicales, las ONG, e incluso por algunos gobiernos, ante las instancias internacionales, particularmente la OIT, el ECOSOC, la Comisión de Derechos Humanos y la Subcomisión de Promoción y Protección de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas.
Ética ¿moda o necesidad?
La noción de responsabilidad social de las empresas es tan antigua como las mismas empresas. Como acabamos de señalar, simplemente tenía otros nombres en otras épocas: paternalismo, obra de caridad o ética.
Desde hace varios años, los empleadores, en complicidad con algunos gobiernos, han hecho todo lo posible por desregular y flexibilizar la esfera económica y social, dándole mayor prioridad a los accionistas que a los trabajadores, cuando resulta que estos últimos son los que hacen la riqueza de las empresas.
En el plano nacional, esta estrategia se tradujo en una reforma del mercado laboral que condujo a la adopción de nuevas leyes. Estas leyes están rodeadas por un aura de modernidad, pero en el fondo son las mismas del pasado, ya que degradan las condiciones de trabajo y atentan contra varias prerrogativas esenciales para los trabajadores (estabilidad laboral, libertad sindical, derecho a la negociación colectiva, protección contre los despidos injustificados, etc.).
A nivel internacional, se planteó la revisión de las normas existentes, lo que, como vemos, no se ha traducido en mejoras. Además, los empleadores se oponen a la adopción de nuevos convenios internacionales en torno a aspectos sumamente importantes para los trabajadores, como el de la subcontratación.
Esta desregulación a ultranza ha dado pie a todo tipo de abusos. Actualmente, en nuestra sociedad globalizada, la inmoralidad y la amoralidad han alcanzado niveles que los ciudadanos, el mundo político e incluso el sector privado ya no pueden tolerar. De allí que una gran cantidad de empresas acepten con gusto, al tiempo que destacan el carácter voluntario de la acción, que se retome la discusión sobre su responsabilidad social y medioambiental.
Durante la década pasada, se hizo especial énfasis en la ética y, por ende, en la responsabilidad social de las empresas. En ese momento, se observó una proliferación de códigos de conducta. Ciertas declaraciones sonadas en cuanto a la ética de algunas empresas no son más que pura propaganda, a veces ni siquiera disimulada, y sirven como medio de manipulación. ¡Enron y Worldcom no dejaban de mencionar su carta ética!
En efecto, "las consideraciones en torno a la imagen y la reputación juegan un papel esencial y se han incrementado en el competitivo ambiente de las empresas". Hoy en día, las empresas están cada vez más conscientes de que a la larga, el éxito comercial y los beneficios para los accionistas no dependen únicamente de una maximización de las ganancias a corto plazo, sino más de bien de un comportamiento que, por estar basado en el mercado, debe ser responsable" 2.
No se puede entonces generar ganancias sin responsabilidad, la cual no es solamente económica. No obstante, para un gran número de empresas, su única responsabilidad consiste en hacer dinero, ya que "la responsabilidad moral de la empresa es fundamentalmente subversiva, arruina las bases de la sociedad capitalista liberal". Milton Friedman, Premio Nóbel de Economía, sostenía la idea de que "la única responsabilidad social de la empresa es aumentar sus ganancias" para que los accionistas obtengan el mayor beneficio3.
Otra razón importante que obliga a la empresa privada a "moralizar" al menos un poco sus actividades radica en el hecho de que "a fin de poder identificar mejor los factores intrínsecos de riesgo y de éxito de una empresa, así como su capacidad de respuesta ante la opinión pública, los participantes financieros exigen que se les suministren datos que van más allá de los tradicionales informes financieros"4. Luego de haber privilegiado, en la época de los Golden Boys, la especulación, la creación de valor y el cortoplacismo, el mercado, basado en una tendencia persistente a la baja debido a algunas catástrofes sonadas, redescubre las virtudes del largo plazo y del famoso adagio "la ética paga" (ethics pays). A la larga, una empresa responsable es más rentable que una empresa que no sabe de moral ni de respeto.
Por otra parte, la importancia creciente que se le ha dado a la responsabilidad social de las empresas refleja también la pérdida de influencia del Estado pregonada e implementada por las instituciones financieras internacionales (FMI, Banco Mundial).
Las iniciativas privadas voluntarias también pueden hacer que el Estado renuncie a la adopción de nuevas regulaciones, demostrando que la industria ya respeta los intereses de la población. En efecto, en algunos casos, el Estado promueve las iniciativas de las empresas considerando que eso le evita establecer leyes.
La ética sobre la etiqueta: una estrategia de autodefensa del capitalismo
Tanto en el pasado como en el presente, cada vez que se ha incluido la ética en las empresas, ha sido para preservar el capitalismo.
¿Las cartas y otros códigos de conducta elaborados unilateralmente por los directores de empresariales contribuyen a mejorar las medidas de protección de los asalariados o, por el contrario, las desmejoran y debilitan el derecho laboral? Estas iniciativas dejan obligaciones vinculantes a la buena voluntad de los jefes de las empresas. Las cartas y códigos de conducta constituyen en efecto una privatización del derecho que plantea importantes problemas jurídicos. De hecho, su objetivo verdadero de obstaculizar la intervención del legislador que presuntamente se vuelve inútil conduce en realidad a privatizar la regla de derecho y a transformar al jefe de la empresa, director interesado como justiciable potencial, en legislador, policía y juez, en detrimento de la más elemental separación de los poderes"5.
"Ante la proliferación de las iniciativas voluntarias, la OIT recibe cada vez más solicitudes, algunas para que actúe, otras para que se abstenga de actuar"6. Sin embargo, por el momento, esta Organización no actúa realmente, ya que es muy grande la presión de los empleadores, particularmente la de su organización internacional, la OIE.
La mayoría de los gobiernos deseaban, en un principio, un control público de las inversiones internacionales…
Durante los años siguientes al final de la Segunda Guerra Mundial, se crearon diferentes instituciones internacionales con miras a organizar el sistema monetario y el comercio internacional. Las organizaciones internacionales volcaron sus esfuerzos inicialmente hacia una mejor delimitación de las políticas comerciales y financieras.
Con este escenario de fondo, se firmó la Carta de La Habana el 24 de marzo de 1948, en el marco de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Comercio y el Empleo que se celebró en La Habana del 21 de noviembre de 1947 al 24 de marzo de 1948. Mediante esta Carta se creó la Organización Internacional del Comercio y se trató, en sus artículos 16 y 40 al 54, el tema de las inversiones internacionales y las prácticas comerciales restrictivas.
Esta Carta no fue ratificada por el Congreso estadounidense, y en consecuencia, se creó el GATT como una "solución temporal", dejando así las actividades del comercio internacional fuera del marco de acción de las Naciones Unidas, actividades que se regían por reglas estrictas en materia comercial, pero muy discretas en materia de derecho laboral. Seis años más tarde, mediante la Conferencia de Bandung (1955), se creó el Movimiento de los No Alineados. En el momento en que se organizó esta Conferencia, los países en desarrollo cuestionaron las reglas del juego económico internacional y propusieron reformas estructurales, particularmente en materia de comercio internacional.
En 1964 se creó la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), cuya principal finalidad era establecer relaciones comerciales más equitativas entre el Norte y el Sur, y promover los intercambios Sur-Sur, es decir, su objetivo era conciliar el comercio internacional y el desarrollo. De esta manera, los países en desarrollo esperaban impulsar "un nuevo orden económico internacional" y, sobre todo, un "nuevo orden comercial" que tomara más en cuenta sus intereses en las instituciones o foros internacionales de carácter económico
…y por ende, un control público de todas las empresas multinacionales
En 1962, ya la Resolución 1803 de las Naciones Unidas sobre la Soberanía permanente sobre los recursos naturales abarcaba varios principios relacionados con las empresas multinacionales, particularmente porque más del 65% de las actividades que llevaban a cabo en los países en desarrollo correspondían a la explotación de recursos naturales.
Más tarde, en 1974, el Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas (ECOSOC) creó el Centro de empresas transnacionales y la Comisión sobre las empresas transnacionales, a fin de elaborar una "serie de recomendaciones que, tomadas en conjunto, representarían la base de un código de conducta para las empresas transnacionales". Esta decisión respondía a una recomendación del Grupo de personalidades nombrado por el ECOSOC que había presentado su informe unos meses antes y que consideraba que un código de conducta podría actuar "como un instrumento de persuasión moral reforzada por la autoridad de las organizaciones internacionales y la opinión pública". Otro de los factores que dieron lugar a la redacción de este informe era la convicción de que "un código de conducta de las Naciones Unidas constituía una ocasión única que las empresas transnacionales no deberían dejar pasar". Durante su segunda sesión, la Comisión sobre las empresas transnacionales se fijó como objetivo proponer un código de conducta para la primavera de 1978. La noticia tuvo muy poca acogida en los círculos empresariales.
En esa misma época, en diciembre de 1974, las Naciones Unidas adoptaron la Carta de los Derechos y Deberes Económicos de los Estados, que estipula, en su preámbulo, que "debería constituir un instrumento eficaz con miras a implantar un nuevo sistema internacional de relaciones económicas".
Pero las empresas transnacionales no lo entendieron de esa manera y reaccionaron
Rápidamente, las empresas transnacionales se involucraron en el Sistema de Naciones Unidas, cooperando de manera institucionalizada con la FAO y el PNUD y participando dentro de las delegaciones gubernamentales – con justificaciones técnicas – en las negociaciones que se llevaban a cabo en la UNCTAD, la ONUDI, la OMPI, la FAO, etc. De esa manera, defendían sus intereses, que son diametralmente opuestos a los de los países del Sur.
En 1972, la Cámara de Comercio Internacional (CCI) publicó su "Guía para las inversiones internacionales", en la que se destacaban, entre otros, los efectos nefastos de un código impuesto y restrictivo que sería un obstáculo para la inversión internacional.
Casi todas las empresas transnacionales tenían su sede en los países industrializados y las tres cuartas partes de las actividades comerciales y de inversión se realizaban en la zona OCDE. Como los países industrializados se encontraban en situación minoritaria en las Naciones Unidas, decidieron definir su política con respecto a las empresas transnacionales en el marco de la OCDE. Como defendían los intereses de sus empresas transnacionales ("lo que es bueno para la Ford es bueno para EEUU"), no querían un código vinculante y adoptaron en junio de 1976, en el mismo seno de la OCDE, las "Directrices para la inversión internacional y las empresas multinacionales". Si bien los Estados son los encargados de su aplicación, se trata de principios voluntarios, no vinculantes. De esta manera, los países industrializados anunciaban que no estaban listos para aceptar que las actividades de las empresas multinacionales "fueran controladas de manera excesiva".
Lo que sucedió en la OCDE tuvo una influencia determinante en la OIT en el marco de la "Reunión consultiva tripartita de expertos sobre las relaciones entre las empresas multinacionales y la política social de la OIT", que tuvo lugar, en un primer momento, en mayo de 1976, y en la que se concluyó que era necesario elaborar una Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social.
"El consenso de la OCDE fue impuesto en la OIT por la delegación estadounidense (empleadores y gobiernos reunidos)" 7 En efecto, en abril de 1977, durante la sesión de la Reunión consultiva tripartita, se adoptó la Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social. Los votos estaban repartidos de la siguiente manera:
22 votos a favor, de los cuales 6 eran sindicalistas;
1 voto en contra, de 1 sindicalista, y;
1 abstención, de 1 sindicalista8
Esta Declaración fue aprobada luego por el Consejo de Administración de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), en noviembre de 19779. El Código de conducta de la OCDE y la Declaración de principios de la OIT, ambos de manera explícita o por omisión, respondieron eficazmente a las prioridades de los empresarios 10.
Las Naciones Unidas todavía no han adoptado un código de conducta sobre las empresas transnacionales
En 1993, durante el proceso de reestructuración de las Naciones Unidas, se cerró el Centro de Empresas Transnacionales, y en febrero de 1995, la Asamblea General de la ONU decidió que la Comisión de Empresas Transnacionales debía convertirse en una Comisión del Consejo de Comercio y Desarrollo y ser bautizada nuevamente con el nombre de Comisión de Inversiones Internacionales y Empresas Transnacionales.
Cabe destacar que el Secretario General de la ONU recordó el 17 de julio de 2000 que el sector privado jugaba un papel activo en el seno de la Organización de las Naciones Unidas y que se debían intensificar la cooperación y las alianzas entre la Organización y actores que no fueran los Estados, particularmente actores del mundo empresarial. En este sentido, el Pacto Mundial (Global Compact), lanzado en 1999 por el Secretario General, estaba llamado a constituir un marco general apropiado para la cooperación con el mundo empresarial.
El asunto de los códigos de conducta ha estado en discusión por mucho tiempo en el seno del Grupo de trabajo sobre los métodos de trabajo y las actividades de las empresas multinacionales de la Subcomisión de Promoción y Protección de los Derechos Humanos de la ONU. La Subcomisión adoptó, durante su sesión de agosto de 2003, las "Normas sobre la responsabilidad en materia de derechos humanos de las sociedades transnacionales y otras empresas".
Este texto fue presentado ante la Comisión de Derechos Humanos de marzo de 2004 con miras a conformar un grupo de trabajo encargado de su análisis. Pero hasta ahora la iniciativa no ha prosperado, debido a la enorme presión ejercida por varias organizaciones que representan al sector privado.
Esta propuesta de código abarca el derecho a la igualdad de oportunidades y a un trato no discriminatorio, el derecho a la seguridad de la persona, los derechos de los trabajadores, el respeto a la soberanía nacional y a los derechos humanos, las obligaciones relativas a la protección del consumidor y del medio ambiente, y las disposiciones generales en torno a la implementación.
En el próximo capítulo se abordará de manera más exhaustiva el tema de los códigos de conducta, que constituyen una de las formas de la responsabilidad social de las empresas.
¿Qué significa la expresión "responsabilidad social de las empresas?
Según la Comisión Europea, "'el concepto de responsabilidad social de las empresas significa la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores (...). Esta responsabilidad se expresa en relación con los asalariados, y de manera más general, con todas las partes involucradas (stakeholders) que se preocupan por la empresa y que a la vez, desean influir en su éxito". (Comisión Europea, Libro Verde, 2001)
Para otros, la responsabilidad social de las empresas implica "tomar en cuenta las consecuencias que tienen las actividades de las empresas anónimas sobre el ser humano, la sociedad y el medio ambiente, en particular gracias a que la empresa mantiene ‘relaciones leales y equitativas con todos sus socios’: accionistas, socios capitalistas, empleados, sindicatos, proveedores, clientes, competidores, colectividades públicas y todas las personas o colectividades afectadas por las actividades de las empresas". (Accionariado para el desarrollo sostenible (ACTARES), Carta y Estatutos de la organización)
El Director General de PricewaterhouseCoopers, S.A. Dipazza, define la responsabilidad social como la "globalización alternativa" ante el conflicto entre lo pro y lo anti globalización. (Foro Económico y Social, Nueva York, febrero de 2002)
Este concepto agrupa, en efecto, elementos muy diversos: cartas, certificaciones sociales, certificaciones ecológicas, inversiones socialmente responsables, códigos de conducta, etc.
Para la CMT, "la responsabilidad social de las empresas consiste en que las empresas definan por sí mismas, de manera unilateral y voluntaria, las políticas sociales y medioambientales, con ayuda de instrumentos alternativos que no sean ni los convenios colectivos ni la legislación. Para alcanzar estos objetivos, las empresas proponen alianzas con múltiples actores".
Notas
[1] Le Monde, le Monde de l’économie, 03/12/2002.
[2]Comisión Europea. "La responsabilidad social de las empresas: contribución de las empresas al desarrollo sostenible". Julio de 2002.
[3] Albert, Michel. "Une nouvelle économie sociale de marché". En: Futuribles, N° 287, 2003
[4] Op. Cit.
[5] Mireille Delmas-Marty. En: Le Monde, 27 / 11/ 2001.
[6] Oficina Internacional del Trabajo. GB.273/WP/SDL/1 de noviembre de 1998.
[7] Gérard Fonteneau. in "à propos de la responsabilité sociale des entreprises" Mars 2003
[8] Gérard Fonteneau. Op. cit.
[9] Esta Declaración está disponible en la dirección: http://www.ilo.org/public/french/employment/multi/download/french.pdf
Aportar al Desarrollo Social, por:Cristina Heredia de Antakly
“Todos podemos beneficiarnos de las labores de Responsabilidad Social Empresarial, ya que las áreas en las cuales esta actúa son innumerables: formación para el trabajo, atención a los menores en situación de riesgo, artes, cultura, defensa civil para emergencias, educación, salud, deportes”
Karina Iglesias MendesSOS Aldeas Infantiles Venezuela, es una organización de desarrollo social, cuya visión es que cada niño sin hogar, pertenezca a una familia y tenga oportunidad de crecer con amor, respeto y seguridad. Por lo tanto, su misión es crear familias para niños y niñas necesitados, ayudarlos a formar su propio futuro y participar en el desarrollo de sus comunidades.
Para la Presidente de SOS Aldeas Infantiles de Venezuela la Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso que tienen las empresas, grandes o pequeñas, a través de variadas actividades, para desarrollar o apoyar programas que contribuyen a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos en cualquiera de las áreas de actividad del ser humano. "La responsabilidad social compete a todos los integrantes de una sociedad, no sólo a las empresas" afirma Cristina Heredia de Antakly.
"El desarrollo de los recursos humanos lleva directamente hacia el éxito de la actividad empresarial. La responsabilidad empresarial es la forma de apoyar al desarrollo de los ciudadanos y de esta manera se apuesta al éxito de la sociedad en su conjunto. Un ciudadano corporativo es aquel que forma parte del cuerpo social, como un todo" explica la ejecutiva.
Según el concepto que define Cristina Heredia, acerca de las labores filantrópicas, es que deben estar dirigidas a apoyar el desarrollo de ciudadanos y comunidades, no a hacer labor asistencialista solamente. Considera que la empresa antes de iniciar una labor filantrópica por su cuenta, debe estudiar en su entorno cuáles organizaciones serias, transparentes, con éxito comprobado, trabajan en el área a la cual la empresa está dispuesta a apoyar, para poder unir sus esfuerzos con los de los especialistas en la materia.
"La comunicación y difusión de las actividades de RSE son importantes no para dar a conocer que la empresa invierte en actividades sin fines de lucro, sino para reforzar el concepto de que todos formamos parte del cuerpo social y por lo tanto, nos conviene, nos interesa, es responsabilidad que nos compete a todos, que la sociedad se desarrolle, prospere, crezca armónicamente y que sus ciudadanos tengan mejor calidad de vida, gracias al esfuerzo de todos" indica Heredia.
Dentro de las iniciativas de RSE asumidas por SOS Aldeas Infantiles se encuentra el apoyo en el campo de la atención a niños y niñas en riesgo social, incluyendo a organizaciones que trabajen en la misma área de atención y que lo requieran. La presidente comenta que "como cualquier otro ente que forme parte de la Sociedad, comenzando por la obligación constitucional del Estado hasta el último ciudadano, todos somos responsables de lo que es y/o en lo que se convierta nuestra sociedad".
"Las organizaciones de desarrollo Social y las Organizaciones no gubernamentales, son la repuesta de la Sociedad a los problemas que aquejan a nuestras sociedades. Si pasamos una mirada hacia atrás, hace unos quince años, no existían la cantidad de ODS y ONG que existen hoy día y la perspectiva es continuar creciendo. La RSE también se ha ido extendiendo y fortaleciendo entre las empresas, pequeñas, medianas o grandes. Definitivamente creo que hoy día hay una comprensión mayor de lo que significa formar parte de una comunidad y de la solidaridad que debe existir entre todos los seres humanos", concluye Antakly.
Karina Iglesias MendesSOS Aldeas Infantiles Venezuela, es una organización de desarrollo social, cuya visión es que cada niño sin hogar, pertenezca a una familia y tenga oportunidad de crecer con amor, respeto y seguridad. Por lo tanto, su misión es crear familias para niños y niñas necesitados, ayudarlos a formar su propio futuro y participar en el desarrollo de sus comunidades.
Para la Presidente de SOS Aldeas Infantiles de Venezuela la Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso que tienen las empresas, grandes o pequeñas, a través de variadas actividades, para desarrollar o apoyar programas que contribuyen a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos en cualquiera de las áreas de actividad del ser humano. "La responsabilidad social compete a todos los integrantes de una sociedad, no sólo a las empresas" afirma Cristina Heredia de Antakly.
"El desarrollo de los recursos humanos lleva directamente hacia el éxito de la actividad empresarial. La responsabilidad empresarial es la forma de apoyar al desarrollo de los ciudadanos y de esta manera se apuesta al éxito de la sociedad en su conjunto. Un ciudadano corporativo es aquel que forma parte del cuerpo social, como un todo" explica la ejecutiva.
Según el concepto que define Cristina Heredia, acerca de las labores filantrópicas, es que deben estar dirigidas a apoyar el desarrollo de ciudadanos y comunidades, no a hacer labor asistencialista solamente. Considera que la empresa antes de iniciar una labor filantrópica por su cuenta, debe estudiar en su entorno cuáles organizaciones serias, transparentes, con éxito comprobado, trabajan en el área a la cual la empresa está dispuesta a apoyar, para poder unir sus esfuerzos con los de los especialistas en la materia.
"La comunicación y difusión de las actividades de RSE son importantes no para dar a conocer que la empresa invierte en actividades sin fines de lucro, sino para reforzar el concepto de que todos formamos parte del cuerpo social y por lo tanto, nos conviene, nos interesa, es responsabilidad que nos compete a todos, que la sociedad se desarrolle, prospere, crezca armónicamente y que sus ciudadanos tengan mejor calidad de vida, gracias al esfuerzo de todos" indica Heredia.
Dentro de las iniciativas de RSE asumidas por SOS Aldeas Infantiles se encuentra el apoyo en el campo de la atención a niños y niñas en riesgo social, incluyendo a organizaciones que trabajen en la misma área de atención y que lo requieran. La presidente comenta que "como cualquier otro ente que forme parte de la Sociedad, comenzando por la obligación constitucional del Estado hasta el último ciudadano, todos somos responsables de lo que es y/o en lo que se convierta nuestra sociedad".
"Las organizaciones de desarrollo Social y las Organizaciones no gubernamentales, son la repuesta de la Sociedad a los problemas que aquejan a nuestras sociedades. Si pasamos una mirada hacia atrás, hace unos quince años, no existían la cantidad de ODS y ONG que existen hoy día y la perspectiva es continuar creciendo. La RSE también se ha ido extendiendo y fortaleciendo entre las empresas, pequeñas, medianas o grandes. Definitivamente creo que hoy día hay una comprensión mayor de lo que significa formar parte de una comunidad y de la solidaridad que debe existir entre todos los seres humanos", concluye Antakly.
