Caracas, 23 de diciembre de 2007/ Un informe de la estrategia de cooperación de la Organización Panamericana de la Salud y la Organización Mundial de la Salud revela que hoy los hombres venezolanos viven 79,5 años y las mujeres 83,7 años, más que el resto del continente, e incluso, que países desarrollados. En promedio, se vive 30 años más que en 1950, cuando la expectativa de vida era de 52,6 años para hombres y 53,3 para mujeres. En 1950, la expectativa de vida del venezolano era de 52,6 años para los hombres y 53,3 para las mujeres. Entre 1950 y 2000 se extendió a 79,5 y 83,7 años.Un venezolano, en 1950, lo más probable es que no viviera más de 53 años, pues las condiciones sociales y económicas de mediados del siglo pasado ubicaba la expectativa de vida en 52,6 años para los hombre y 53,3 para las mujeres. Desde entonces hasta ahora, muchos años han pasado y, también, muchos cambios se han generado. En este camino, Venezuela ha ganado 30 años en expectativa de vida, es decir, un venezolano promedio hoy vive tres décadas más. Este análisis forma parte de la estrategia de cooperación de la Organización Panamericana de la Salud y la Organización Mundial de la Salud (OPS-OMS) con Venezuela para el período 2007-2010. “Entre 1950 y 2000 la esperanza de vida se extendió a 79,5 años para los hombres y 83,7 años para las mujeres”, precisa el informe. Para Adalberto Granado, director del Hospital Chiquinquirá de Maracaibo, hoy se vive más como consecuencia directa de los avances médicos. “La medicina ha progresado mucho. Se han realizado numerosas investigaciones y muchas enfermedades que antes eran causa segura de muerte, ahora son tratadas y controladas”, indicó. El médico señaló casos como la tuberculosis que, en otra época, ocasionó múltiples muertes y hoy puede superarse si el paciente cumple al pie de la letra las indicaciones médicas. También se conocieron muertes en masa por enfermedades que ahora son controlables mediante vacunas, como la fiebre amarilla, por sólo citar un ejemplo. “También, ahora tenemos campañas de prevención que nos ayudan a evitar ciertos males. Además, los centros de asistencia se han multiplicado y la cantidad de personal médico ha crecido considerablemente”, resaltó Granado.
Más mujeresContinuamente se oye decir que la población femenina es mayor que la masculina y los cálculos presentados en la estrategia de cooperación internacional reafirman la aseveración por cuanto establecen para las mujeres un promedio de cuatro años de vida más que los hombres. No obstante, según el ginecobstetra José Oberto, coordinador de la zona occidental del Centro Latinoamericano de Salud para la Mujer (Celsam), esto no quiere decir, necesariamente, que nazcan más niñas que niños. Aunque las estadísticas del Registro de Hechos Vitales del Zulia indican que en el 2006 vinieron al mundo 37,257 hembras y 62.603 varones, generalmente los partos de niños son más comunes, sólo que también mueren más varones que hembras. “El hombre está más expuesto que la mujer porque, generalmente, sale más a la calle y es menos asiduo a asistir a consultas médicas. Por ello la mortalidad apunta más al hombre que a la mujer”, resaltó el especialista. Entre las principales causas de muerte de mujeres se encuentran las enfermedades del corazón, el cáncer y las enfermedades cerebrovasculares, mientras para el hombre las tres principales causas son corazón, cáncer, y suicidios y homicidios.
PrivilegiadoLos promedios de vida presentados en el informe colocan a Venezuela en un lugar privilegiado en comparación con otros países, donde las expectativas de vida son menores. Mientras un venezolano promedio vive entre 79,5 y 89,7 años; un japonés tiene una expectativa de vida de 82,20 años, un sueco, 80,63 años y un francés 80,59 años. Todas cifras actualizadas de la CIA World Factbook. En Latinoamérica, Venezuela es el país con más tiempo de vida: Costa Rica se ubica en 77,21 años, para Chile son 76,96 años y Cuba 77,08 años. FS/ VTV/ Panodi
lunes, 24 de diciembre de 2007
lunes, 19 de noviembre de 2007
Sistemas complejos, caos y vida artificial
Sergio A. Moriello
Ingeniero en Electrónica y Periodista Científico
El planeta Tierra rebosa de fenómenos que parecen caóticos aunque, en realidad, se ciñen a reglas estrictas pero difíciles de desentrañar. Su estructura es tan compleja, con tanta cantidad de variables implicadas, que parece imposible hacer una predicción a un futuro siquiera relativamente cercano. En este artículo se intenta dar una somera idea de la relación entre los sistemas, la complejidad, la auto-organización, el caos, los fractales, las redes y la vida artificial.
Un sistema es un conjunto de elementos o partes que interaccionan entre sí a fin de alcanzar un objetivo concreto. De aquí se desprenden dos implicancias fundamentales. Primero, que existe una influencia mutua entre sus elementos componentes, es decir, que el cambio experimentado en uno de ellos repercute y afecta inevitablemente al resto. Y segundo, que una serie de elementos reunidos (es decir, un conjunto), que no persigue un propósito común (un objetivo), de ninguna manera constituye un sistema. En síntesis, para que el comportamiento de un sistema esté adecuadamente descripto, es necesario conocer, además de sus elementos, las interacciones o relaciones entre ellos. Pero no sólo eso: también se requiere saber sus estados (los valores instantáneos de todos los elementos) y sus transiciones (los cambios dinámicos de esos estados). En otras palabras, se deben describir tanto la estructura (lo que es el sistema) como la función (lo que hace el sistema), dos enfoques complementarios de una misma realidad.
Un sistema es algo más (y algo menos) que la simple suma de sus elementos constitutivos. Por un lado, emergen propiedades nuevas que no pueden atribuirse a ninguno de ellos; y, por otra parte, se reprimen o inhiben algunas de sus propiedades intrínsecas. Existen varios ejemplos de ellos. Partiendo de harina, agua, sal y levadura, y a través de un proceso de cocción, surge el pan, algo totalmente diferente y que tiene otros atributos o cualidades que los ingredientes con los que se origina. Los cardúmenes, los enjambres y las manadas se comportan -como conjunto- de manera distinta a como lo hacen sus individuos componentes. Una neurona por sí misma no posee ningún tipo de inteligencia, pero miles de millones de ellas interactuando entre sí pueden originar una mente, algo totalmente diferente. Este comportamiento surge únicamente cuando el sistema se considera como un todo, como algo global y colectivo.
Dado que todo sistema se encuentra inmerso en un medio ambiente, en general, éste va a afectar tanto su funcionamiento como su rendimiento. Para medir, en cierta forma, esta influencia o interacción aparece el concepto de "permeabilidad". Los sistemas escasamente permeables (es decir, aquellos que no intercambian o intercambian poca materia, energía o información con el entorno) se conocen con el nombre de "sistemas cerrados". Por el contrario, los sistemas mediana y altamente permeables son los que presentan alguna o mucha interacción con el medio ambiente y se denominan "sistemas abiertos". Por supuesto, existen diferentes grados de permeabilidad; de este modo, un sistema que interactúa poco con su entorno recibe el nombre de "parcialmente abierto". Asimismo, y dentro de la categoría de sistemas abiertos, están aquellos que son influidos pasivamente por el medio ambiente, llamados "no adaptativos", y los que reaccionan y se adaptan al entorno, llamados "adaptativos".
Los sistemas también pueden dividirse en dinámicos y estáticos, según modifiquen o no su estado interno a medida que transcurre el tiempo. Un sistema particular que, a pesar de estar inmerso en un entorno cambiante, mantiene su estado interno, se llama "homeostático". En otras palabras, la homeostasis define la tendencia de un sistema a su supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos siguen las transformaciones del contexto a través de ajustes estructurales internos. Un ejemplo típico de este tipo de sistema lo constituye una compañía. No obstante, vale aclarar, si el sistema no puede acomodarse al "esfuerzo tensional" (estrés) que padecen por parte del medio ambiente -modificando su estructura o su función- puede transformarse o deteriorarse parcial o totalmente, temporal o permanentemente. La resistencia de un sistema al estrés depende tanto de su estructura como de su función.
Sistemas complejos
Los sistemas complejos se caracterizan fundamentalmente porque su comportamiento es imprevisible. Sin embargo, complejidad no es sinónimo de complicación: este vocablo hace referencia a algo enmarañado, enredado, de difícil comprensión. En realidad, y por el momento, no existe una definición precisa y absolutamente aceptada de lo que es un sistema complejo, pero pueden darse algunas peculiaridades comunes. En primer término, está compuesto por una gran cantidad de elementos relativamente idénticos. Por ejemplo, el número de células en un organismo, o la cantidad de personas en una sociedad. En segundo lugar, la interacción entre sus elementos es local y origina un comportamiento emergente que no puede explicarse a partir de dichos elementos tomados aisladamente. Un desierto puede contener billones de granos de arena, pero sus interacciones son excesivamente simples comparadas con las que se verifican en las abejas de un enjambre. Por último, es muy difícil predecir su evolución dinámica futura; o sea, es prácticamente imposible vaticinar lo que ocurrirá más allá de un cierto horizonte temporal.
En la naturaleza se pueden encontrar una gran cantidad de ejemplos de sistemas complejos que se extienden desde la física hasta la neurología, desde la economía hasta la biología molecular, desde la sociología hasta las matemáticas. Por ese motivo, esta clase de sistemas no constituye un caso raro ni excepcional sino que se manifiesta en la inmensa mayoría de los fenómenos que se observan a diario. Sin embargo, y a pesar de su gran diversidad y abundancia, se pueden identificar conductas dinámicas genéricas, no importa su naturaleza (física, química, biológica o social); entre ellas, las leyes de crecimiento, la autoorganización y los procesos colectivos emergentes. Como ejemplos de sistemas complejos se pueden mencionar -entre otros- una célula, un cerebro, un organismo, una computadora, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una economía de mercado.
La mayoría de los sistemas complejos son inestables, se mantienen delicadamente equilibrados. Cualquier variación mínima entre sus elementos componentes puede modificar, de forma imprevisible, las interrelaciones y, por lo tanto, el comportamiento de todo el sistema. Así, la evolución de esta clase de sistemas se caracteriza por la intermitencia (o fluctuación), aquella situación en la que el orden y el desorden se alternan constantemente. Sus estados evolutivos no transcurren a través de procesos continuos y graduales, sino que suceden por medio de reorganizaciones y saltos. Cada nuevo estado es sólo una transición, un período de "reposo entrópico", en palabras del Premio Nobel ruso-belga Ilya Prigogine.
Estos sistemas nunca llegan a un óptimo global, al estado de mínima energía. En general, crecen progresivamente hasta que llegan al límite de su desarrollo potencial. En ese instante, sufren un desorden, una especie de ruptura que induce una fragmentación del orden pre-existente. Pero después, comienzan a surgir regularidades que organizan al sistema de acuerdo con nuevas leyes, produciendo otra clase de desarrollo. Este comportamiento es típico en los sistemas naturales: por ejemplo, el tránsito, en los insectos, del huevo a la larva y de ésta a la crisálida. En consecuencia, la organización de los sistemas complejos se da en diferentes niveles. Las leyes que gobiernan la causalidad de un dado nivel, pueden ser totalmente diferentes a las de un nivel superior.
Auto-organización
El orden y el desorden se necesitan el uno al otro, se producen mutuamente; son conceptos antagónicos, pero, al mismo tiempo, complementarios. En ciertos casos, un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, más rico. Así, por ejemplo, un organismo puede seguir viviendo a causa de la muerte de sus células; o una organización se perpetúa gracias a la desvinculación de sus miembros. La variación y el cambio son etapas inevitables e ineludibles por las cuales debe transitar todo sistema complejo para crecer y desarrollarse. Cuando esta transformación se consigue sin que intervengan factores externos al sistema, se hace mención a un proceso de "auto-organización".
La auto-organización se erige como parte esencial de cualquier sistema complejo. Es la forma a través de la cual el sistema recupera el equilibrio, modificándose y adaptándose al entorno que lo rodea y contiene. En esta clase de fenómenos es fundamental la idea de niveles. Las interrelaciones entre los elementos de un nivel originan nuevos tipos de elementos en otro nivel, los cuales se comportan de una manera muy diferente. Por ejemplo, entre otros, las moléculas a las macromoléculas, las macromoléculas a las células y las células a los tejidos. De este modo, el sistema auto-organizado se va construyendo como resultado de un orden incremental espacio-temporal que se crea en diferentes niveles, por estratos, uno por encima del otro.
Los sistemas autoorganizados se mantienen dentro del estrecho dominio que oscila entre el orden inmutable y el desorden total, entre la constancia rígida y la turbulencia anárquica. Una condición muy especial, con suficiente orden para poder desarrollar procesos y evitar la extinción pero con una cierta dosis de desorden como para ser capaz de adaptarse a situaciones novedosas y evolucionar. Es lo que se conoce -desde antaño- como "transiciones de fase", o -más modernamente- como lo llama el doctor en Ciencias de la Computación, antropólogo y filósofo estadounidense Christopher Langton: el "borde del caos". Es en esta delgada franja en donde se ubican los fenómenos que edifican la vida y las sociedades.
Por último, se puede aclarar que, aunque no es posible analizar matemáticamente la evolución de muchos de estos sistemas, se los puede explorar -sin embargo- a través de experimentos numéricos (con sistemas informáticos). Esto se debe a que, desde el punto de vista computacional, son sistemas irreducibles; es decir, la única forma de estudiar su evolución es mediante la observación directa (o sea, permitiendo que evolucionen). Para su estudio, en consecuencia, se emplean potentes sistemas computacionales en donde se simulan sus componentes, sus conexiones y sus interacciones, observándose la dinámica emergente.
Sistemas caóticos
Durante el siglo pasado, los científicos clasificaban a los sistemas según su grado de predictibilidad. Así, un sistema es determinístico cuando su comportamiento es bastante predecible, determinado, cuando parece seguir unas ciertas reglas y es probabilístico -o estocástico- cuando no hay certeza de su estado futuro, sólo una probabilidad, cuando aparece un orden estadístico, un orden promedio. No obstante, esta burda y tosca clasificación sufrió severos embates durante el último medio siglo. Por ejemplo, se descubrió que muchos sistemas dinámicos no lineales se comportan -en ciertas condiciones- de forma tan compleja que parecen probabilísticos, aunque, en realidad, son determinísticos. En otras palabras, a pesar de que las reglas -a nivel local- son muy simples, el sistema -a nivel global- puede tener un comportamiento inesperado, no predecible. Se trata de un "sistema caótico".
Una de las singularidades que caracterizan a los sistemas caóticos es que dependen sensiblemente de las condiciones iniciales. Un insignificante cambio en las condiciones de partida se amplifica y propaga exponencialmente a lo largo del sistema y es capaz de desencadenar -a futuro- un comportamiento totalmente diferente o, incluso, una imprevista catástrofe. Es decir, configuraciones iniciales casi idénticas, sometidas a influencias externas casi iguales, acaban transformándose en configuraciones finales absolutamente distintas. Y es este el motivo por el cual es prácticamente imposible hacer una predicción del estado final de estos sistemas complejos.
Sin embargo, el caos no es más que un desorden solamente en apariencia, tiene muy poco que ver con el azar. Aunque parecen evolucionar de forma aleatoria y errática, estos sistemas tienen -en realidad- un cierto orden interno subyacente. Por eso, aun cuando son impredecibles, también son determinables. Esto significa que su estado futuro está determinado por su estado actual y obedece estrictas leyes naturales de evolución dinámica (en forma de complicadas ecuaciones diferenciales no lineales). Pero estos sistemas son tan irregulares que jamás repiten su comportamiento pasado, ni siquiera de manera aproximada. Por ejemplo, y aún cuando se conozcan con gran precisión las ecuaciones meteorológicas y se puedan medir las variables críticas (temperatura, humedad, presión, masa y velocidad del viento), es muy difícil predecir con exactitud las variaciones climáticas más allá de un cierto tiempo posterior. Otros sistemas caóticos lo constituyen los fluidos en régimen turbulento, la dinámica de la atmósfera, las reacciones químicas, la propagación de enfermedades infecciosas, los procesos metabólicos de las células, el mercado financiero mundial, los movimientos de grupos animales (cardúmenes o enjambres), la aparición aperiódica de epidemias, la arritmia del corazón, la red neuronal del cerebro humano, etc.
El caos parece formar parte de la estructura misma de la materia y está muy ligado a los fenómenos de auto-organización, ya que el sistema puede saltar espontánea y recurrentemente desde un estado hacia otro de mayor complejidad y organización. Un ejemplo típico es el agua que se desliza a través de una canilla en un goteo desordenado y, súbitamente, forma un chorro ordenado. Estos sistemas se caracterizan por su flexibilidad y adaptación (y, en consecuencia, por su estabilidad), lo cual les permite enfrentar las condiciones cambiantes e impredecibles del entorno. Operan bajo una extensa gama de condiciones, ya que parecen estar formados por una compleja estructura de muchos estados ordenados, aunque normalmente ninguno de ellos se impone sobre los demás (a diferencia de un sistema ordenado, que presenta un único comportamiento). Por lo tanto, se puede controlar su evolución con ínfimas correcciones, a fin de forzar la repetición de ciertas trayectorias. En otras palabras, si se los perturba adecuadamente, se los puede obligar a que tome uno de los muchos posibles comportamientos ordenados.
Fractales y naturaleza
La teoría del caos estudia la evolución dinámica de ciertas magnitudes. Al representar geométricamente el conjunto de sus soluciones, aparecen modelos o patrones que los caracterizan. Existe un comportamiento caótico cuando dichos modelos -a lo largo de extensos períodos de tiempo- oscilan de forma irregular, aperiódica; parecen girar asintóticamente en las inmediaciones de ciertos valores, como si describieran órbitas alrededor de ellos. Estos valores se conocen con el nombre de "atractores caóticos", "atractores extraños" o, simplemente, "atractores" (debido a que parecen atraer las soluciones hacia ellos) y su particularidad es que presentan propiedades fractales.
Un "fractal" es una estructura geométrica que tiene dos características principales: la "auto-semejanza" y la "dimensión fraccionaria". La auto-semejanza significa que posee la misma estructura cualquiera sea la escala en que se la observa; es decir, a través de sucesivas amplificaciones (diferentes cambios de escala) se repite su forma fundamental (conserva el mismo aspecto). Por otro lado, la dimensión fraccionaria mide el grado de irregularidad o de fragmentación de un objeto: una dimensión entre 1 y 2 significa que se comparten las propiedades de una recta y de un plano. No obstante, la fractal no tiene el mismo significado que las dimensiones del tradicional espacio euclidiano: fractales con dimensiones enteras (1 y 2), no se parecen en nada a una línea o a un plano, respectivamente.
En general, las formas encontradas en la naturaleza son ejemplos de fractales: vasos sanguíneos y sus capilares, árboles, vegetales, nubes, montañas, grietas tectónicas, franjas costeras, cauces de ríos, turbulencias de las aguas, copos de nieve, y una gran cantidad de otros objetos difíciles de describir por la geometría convencional. Como se puede apreciar, se trata de formas en perpetuo crecimiento. Por eso, cuando se observa una imagen o una fotografía de un fractal, se lo está viendo en un determinado instante de tiempo, congelado en una etapa precisa de su desarrollo. Y es justamente este concepto de proceso natural de crecimiento o de desarrollo lo que vincula a los fractales con la naturaleza.
Una estructura fractal es aquella que se genera por la repetición incansable de un proceso bien especificado (o sea, está gobernado por reglas determinísticas). Así, la naturaleza es capaz de crear eficazmente infinidad de formas -con diferentes grados de complejidad- únicamente reiterando innumerablemente el mismo proceso. E ínfimas modificaciones en las condiciones iniciales o en los parámetros de ese proceso pueden provocar imprevisibles cambios finales. Es por eso que la mayoría de los procesos caóticos originan estructuras fractales. Y es por eso, también, que muchos fenómenos naturales aparentan tener una enorme complejidad, aunque -en realidad- poseen la misma regularidad geométrica (concepto de auto-semejanza). Sólo así se explica que existan 6.000 millones de seres humanos diferentes, a pesar de que el proceso de gestación sea idéntico, y que una mínima diferencia en el código genético de chimpancés y humanos haya engendrado especies tan distintas. Este proceso también puede esclarecer, en buena medida, cómo la escasa información contenida en una célula germinal es capaz de originar seres tan increíblemente complejos.
El desarrollo de un sistema se verifica al pasar de un estado más general y homogéneo (indiferenciado) a otro más especial y heterogéneo (diferenciado). Esta transición se da gracias a la "especialización" y a la "división del trabajo": progresivamente algunos elementos se encargan de acciones específicas, al tiempo que se observa una subordinación a elementos dominantes (llamadas, a veces, "partes conductoras"). De esta forma, se instala en el sistema un "orden jerárquico" de partes o procesos. Este principio de diferenciación es muy frecuente tanto en biología como en psicología y, aun, en sociología. En el desarrollo embrionario, por ejemplo, las células se van agrupando y subordinando a los llamados "organizadores". En el cerebro también se comprueba una superposición de "estratos neuronales" que adoptan el papel de partes conductoras. Algo similar ocurre en el comportamiento social: para poder diferenciarse, un conjunto de personas debe agruparse alrededor de uno o varios líderes.
Ingeniero en Electrónica y Periodista Científico
El planeta Tierra rebosa de fenómenos que parecen caóticos aunque, en realidad, se ciñen a reglas estrictas pero difíciles de desentrañar. Su estructura es tan compleja, con tanta cantidad de variables implicadas, que parece imposible hacer una predicción a un futuro siquiera relativamente cercano. En este artículo se intenta dar una somera idea de la relación entre los sistemas, la complejidad, la auto-organización, el caos, los fractales, las redes y la vida artificial.
Un sistema es un conjunto de elementos o partes que interaccionan entre sí a fin de alcanzar un objetivo concreto. De aquí se desprenden dos implicancias fundamentales. Primero, que existe una influencia mutua entre sus elementos componentes, es decir, que el cambio experimentado en uno de ellos repercute y afecta inevitablemente al resto. Y segundo, que una serie de elementos reunidos (es decir, un conjunto), que no persigue un propósito común (un objetivo), de ninguna manera constituye un sistema. En síntesis, para que el comportamiento de un sistema esté adecuadamente descripto, es necesario conocer, además de sus elementos, las interacciones o relaciones entre ellos. Pero no sólo eso: también se requiere saber sus estados (los valores instantáneos de todos los elementos) y sus transiciones (los cambios dinámicos de esos estados). En otras palabras, se deben describir tanto la estructura (lo que es el sistema) como la función (lo que hace el sistema), dos enfoques complementarios de una misma realidad.
Un sistema es algo más (y algo menos) que la simple suma de sus elementos constitutivos. Por un lado, emergen propiedades nuevas que no pueden atribuirse a ninguno de ellos; y, por otra parte, se reprimen o inhiben algunas de sus propiedades intrínsecas. Existen varios ejemplos de ellos. Partiendo de harina, agua, sal y levadura, y a través de un proceso de cocción, surge el pan, algo totalmente diferente y que tiene otros atributos o cualidades que los ingredientes con los que se origina. Los cardúmenes, los enjambres y las manadas se comportan -como conjunto- de manera distinta a como lo hacen sus individuos componentes. Una neurona por sí misma no posee ningún tipo de inteligencia, pero miles de millones de ellas interactuando entre sí pueden originar una mente, algo totalmente diferente. Este comportamiento surge únicamente cuando el sistema se considera como un todo, como algo global y colectivo.
Dado que todo sistema se encuentra inmerso en un medio ambiente, en general, éste va a afectar tanto su funcionamiento como su rendimiento. Para medir, en cierta forma, esta influencia o interacción aparece el concepto de "permeabilidad". Los sistemas escasamente permeables (es decir, aquellos que no intercambian o intercambian poca materia, energía o información con el entorno) se conocen con el nombre de "sistemas cerrados". Por el contrario, los sistemas mediana y altamente permeables son los que presentan alguna o mucha interacción con el medio ambiente y se denominan "sistemas abiertos". Por supuesto, existen diferentes grados de permeabilidad; de este modo, un sistema que interactúa poco con su entorno recibe el nombre de "parcialmente abierto". Asimismo, y dentro de la categoría de sistemas abiertos, están aquellos que son influidos pasivamente por el medio ambiente, llamados "no adaptativos", y los que reaccionan y se adaptan al entorno, llamados "adaptativos".
Los sistemas también pueden dividirse en dinámicos y estáticos, según modifiquen o no su estado interno a medida que transcurre el tiempo. Un sistema particular que, a pesar de estar inmerso en un entorno cambiante, mantiene su estado interno, se llama "homeostático". En otras palabras, la homeostasis define la tendencia de un sistema a su supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos siguen las transformaciones del contexto a través de ajustes estructurales internos. Un ejemplo típico de este tipo de sistema lo constituye una compañía. No obstante, vale aclarar, si el sistema no puede acomodarse al "esfuerzo tensional" (estrés) que padecen por parte del medio ambiente -modificando su estructura o su función- puede transformarse o deteriorarse parcial o totalmente, temporal o permanentemente. La resistencia de un sistema al estrés depende tanto de su estructura como de su función.
Sistemas complejos
Los sistemas complejos se caracterizan fundamentalmente porque su comportamiento es imprevisible. Sin embargo, complejidad no es sinónimo de complicación: este vocablo hace referencia a algo enmarañado, enredado, de difícil comprensión. En realidad, y por el momento, no existe una definición precisa y absolutamente aceptada de lo que es un sistema complejo, pero pueden darse algunas peculiaridades comunes. En primer término, está compuesto por una gran cantidad de elementos relativamente idénticos. Por ejemplo, el número de células en un organismo, o la cantidad de personas en una sociedad. En segundo lugar, la interacción entre sus elementos es local y origina un comportamiento emergente que no puede explicarse a partir de dichos elementos tomados aisladamente. Un desierto puede contener billones de granos de arena, pero sus interacciones son excesivamente simples comparadas con las que se verifican en las abejas de un enjambre. Por último, es muy difícil predecir su evolución dinámica futura; o sea, es prácticamente imposible vaticinar lo que ocurrirá más allá de un cierto horizonte temporal.
En la naturaleza se pueden encontrar una gran cantidad de ejemplos de sistemas complejos que se extienden desde la física hasta la neurología, desde la economía hasta la biología molecular, desde la sociología hasta las matemáticas. Por ese motivo, esta clase de sistemas no constituye un caso raro ni excepcional sino que se manifiesta en la inmensa mayoría de los fenómenos que se observan a diario. Sin embargo, y a pesar de su gran diversidad y abundancia, se pueden identificar conductas dinámicas genéricas, no importa su naturaleza (física, química, biológica o social); entre ellas, las leyes de crecimiento, la autoorganización y los procesos colectivos emergentes. Como ejemplos de sistemas complejos se pueden mencionar -entre otros- una célula, un cerebro, un organismo, una computadora, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una economía de mercado.
La mayoría de los sistemas complejos son inestables, se mantienen delicadamente equilibrados. Cualquier variación mínima entre sus elementos componentes puede modificar, de forma imprevisible, las interrelaciones y, por lo tanto, el comportamiento de todo el sistema. Así, la evolución de esta clase de sistemas se caracteriza por la intermitencia (o fluctuación), aquella situación en la que el orden y el desorden se alternan constantemente. Sus estados evolutivos no transcurren a través de procesos continuos y graduales, sino que suceden por medio de reorganizaciones y saltos. Cada nuevo estado es sólo una transición, un período de "reposo entrópico", en palabras del Premio Nobel ruso-belga Ilya Prigogine.
Estos sistemas nunca llegan a un óptimo global, al estado de mínima energía. En general, crecen progresivamente hasta que llegan al límite de su desarrollo potencial. En ese instante, sufren un desorden, una especie de ruptura que induce una fragmentación del orden pre-existente. Pero después, comienzan a surgir regularidades que organizan al sistema de acuerdo con nuevas leyes, produciendo otra clase de desarrollo. Este comportamiento es típico en los sistemas naturales: por ejemplo, el tránsito, en los insectos, del huevo a la larva y de ésta a la crisálida. En consecuencia, la organización de los sistemas complejos se da en diferentes niveles. Las leyes que gobiernan la causalidad de un dado nivel, pueden ser totalmente diferentes a las de un nivel superior.
Auto-organización
El orden y el desorden se necesitan el uno al otro, se producen mutuamente; son conceptos antagónicos, pero, al mismo tiempo, complementarios. En ciertos casos, un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, más rico. Así, por ejemplo, un organismo puede seguir viviendo a causa de la muerte de sus células; o una organización se perpetúa gracias a la desvinculación de sus miembros. La variación y el cambio son etapas inevitables e ineludibles por las cuales debe transitar todo sistema complejo para crecer y desarrollarse. Cuando esta transformación se consigue sin que intervengan factores externos al sistema, se hace mención a un proceso de "auto-organización".
La auto-organización se erige como parte esencial de cualquier sistema complejo. Es la forma a través de la cual el sistema recupera el equilibrio, modificándose y adaptándose al entorno que lo rodea y contiene. En esta clase de fenómenos es fundamental la idea de niveles. Las interrelaciones entre los elementos de un nivel originan nuevos tipos de elementos en otro nivel, los cuales se comportan de una manera muy diferente. Por ejemplo, entre otros, las moléculas a las macromoléculas, las macromoléculas a las células y las células a los tejidos. De este modo, el sistema auto-organizado se va construyendo como resultado de un orden incremental espacio-temporal que se crea en diferentes niveles, por estratos, uno por encima del otro.
Los sistemas autoorganizados se mantienen dentro del estrecho dominio que oscila entre el orden inmutable y el desorden total, entre la constancia rígida y la turbulencia anárquica. Una condición muy especial, con suficiente orden para poder desarrollar procesos y evitar la extinción pero con una cierta dosis de desorden como para ser capaz de adaptarse a situaciones novedosas y evolucionar. Es lo que se conoce -desde antaño- como "transiciones de fase", o -más modernamente- como lo llama el doctor en Ciencias de la Computación, antropólogo y filósofo estadounidense Christopher Langton: el "borde del caos". Es en esta delgada franja en donde se ubican los fenómenos que edifican la vida y las sociedades.
Por último, se puede aclarar que, aunque no es posible analizar matemáticamente la evolución de muchos de estos sistemas, se los puede explorar -sin embargo- a través de experimentos numéricos (con sistemas informáticos). Esto se debe a que, desde el punto de vista computacional, son sistemas irreducibles; es decir, la única forma de estudiar su evolución es mediante la observación directa (o sea, permitiendo que evolucionen). Para su estudio, en consecuencia, se emplean potentes sistemas computacionales en donde se simulan sus componentes, sus conexiones y sus interacciones, observándose la dinámica emergente.
Sistemas caóticos
Durante el siglo pasado, los científicos clasificaban a los sistemas según su grado de predictibilidad. Así, un sistema es determinístico cuando su comportamiento es bastante predecible, determinado, cuando parece seguir unas ciertas reglas y es probabilístico -o estocástico- cuando no hay certeza de su estado futuro, sólo una probabilidad, cuando aparece un orden estadístico, un orden promedio. No obstante, esta burda y tosca clasificación sufrió severos embates durante el último medio siglo. Por ejemplo, se descubrió que muchos sistemas dinámicos no lineales se comportan -en ciertas condiciones- de forma tan compleja que parecen probabilísticos, aunque, en realidad, son determinísticos. En otras palabras, a pesar de que las reglas -a nivel local- son muy simples, el sistema -a nivel global- puede tener un comportamiento inesperado, no predecible. Se trata de un "sistema caótico".
Una de las singularidades que caracterizan a los sistemas caóticos es que dependen sensiblemente de las condiciones iniciales. Un insignificante cambio en las condiciones de partida se amplifica y propaga exponencialmente a lo largo del sistema y es capaz de desencadenar -a futuro- un comportamiento totalmente diferente o, incluso, una imprevista catástrofe. Es decir, configuraciones iniciales casi idénticas, sometidas a influencias externas casi iguales, acaban transformándose en configuraciones finales absolutamente distintas. Y es este el motivo por el cual es prácticamente imposible hacer una predicción del estado final de estos sistemas complejos.
Sin embargo, el caos no es más que un desorden solamente en apariencia, tiene muy poco que ver con el azar. Aunque parecen evolucionar de forma aleatoria y errática, estos sistemas tienen -en realidad- un cierto orden interno subyacente. Por eso, aun cuando son impredecibles, también son determinables. Esto significa que su estado futuro está determinado por su estado actual y obedece estrictas leyes naturales de evolución dinámica (en forma de complicadas ecuaciones diferenciales no lineales). Pero estos sistemas son tan irregulares que jamás repiten su comportamiento pasado, ni siquiera de manera aproximada. Por ejemplo, y aún cuando se conozcan con gran precisión las ecuaciones meteorológicas y se puedan medir las variables críticas (temperatura, humedad, presión, masa y velocidad del viento), es muy difícil predecir con exactitud las variaciones climáticas más allá de un cierto tiempo posterior. Otros sistemas caóticos lo constituyen los fluidos en régimen turbulento, la dinámica de la atmósfera, las reacciones químicas, la propagación de enfermedades infecciosas, los procesos metabólicos de las células, el mercado financiero mundial, los movimientos de grupos animales (cardúmenes o enjambres), la aparición aperiódica de epidemias, la arritmia del corazón, la red neuronal del cerebro humano, etc.
El caos parece formar parte de la estructura misma de la materia y está muy ligado a los fenómenos de auto-organización, ya que el sistema puede saltar espontánea y recurrentemente desde un estado hacia otro de mayor complejidad y organización. Un ejemplo típico es el agua que se desliza a través de una canilla en un goteo desordenado y, súbitamente, forma un chorro ordenado. Estos sistemas se caracterizan por su flexibilidad y adaptación (y, en consecuencia, por su estabilidad), lo cual les permite enfrentar las condiciones cambiantes e impredecibles del entorno. Operan bajo una extensa gama de condiciones, ya que parecen estar formados por una compleja estructura de muchos estados ordenados, aunque normalmente ninguno de ellos se impone sobre los demás (a diferencia de un sistema ordenado, que presenta un único comportamiento). Por lo tanto, se puede controlar su evolución con ínfimas correcciones, a fin de forzar la repetición de ciertas trayectorias. En otras palabras, si se los perturba adecuadamente, se los puede obligar a que tome uno de los muchos posibles comportamientos ordenados.
Fractales y naturaleza
La teoría del caos estudia la evolución dinámica de ciertas magnitudes. Al representar geométricamente el conjunto de sus soluciones, aparecen modelos o patrones que los caracterizan. Existe un comportamiento caótico cuando dichos modelos -a lo largo de extensos períodos de tiempo- oscilan de forma irregular, aperiódica; parecen girar asintóticamente en las inmediaciones de ciertos valores, como si describieran órbitas alrededor de ellos. Estos valores se conocen con el nombre de "atractores caóticos", "atractores extraños" o, simplemente, "atractores" (debido a que parecen atraer las soluciones hacia ellos) y su particularidad es que presentan propiedades fractales.
Un "fractal" es una estructura geométrica que tiene dos características principales: la "auto-semejanza" y la "dimensión fraccionaria". La auto-semejanza significa que posee la misma estructura cualquiera sea la escala en que se la observa; es decir, a través de sucesivas amplificaciones (diferentes cambios de escala) se repite su forma fundamental (conserva el mismo aspecto). Por otro lado, la dimensión fraccionaria mide el grado de irregularidad o de fragmentación de un objeto: una dimensión entre 1 y 2 significa que se comparten las propiedades de una recta y de un plano. No obstante, la fractal no tiene el mismo significado que las dimensiones del tradicional espacio euclidiano: fractales con dimensiones enteras (1 y 2), no se parecen en nada a una línea o a un plano, respectivamente.
En general, las formas encontradas en la naturaleza son ejemplos de fractales: vasos sanguíneos y sus capilares, árboles, vegetales, nubes, montañas, grietas tectónicas, franjas costeras, cauces de ríos, turbulencias de las aguas, copos de nieve, y una gran cantidad de otros objetos difíciles de describir por la geometría convencional. Como se puede apreciar, se trata de formas en perpetuo crecimiento. Por eso, cuando se observa una imagen o una fotografía de un fractal, se lo está viendo en un determinado instante de tiempo, congelado en una etapa precisa de su desarrollo. Y es justamente este concepto de proceso natural de crecimiento o de desarrollo lo que vincula a los fractales con la naturaleza.
Una estructura fractal es aquella que se genera por la repetición incansable de un proceso bien especificado (o sea, está gobernado por reglas determinísticas). Así, la naturaleza es capaz de crear eficazmente infinidad de formas -con diferentes grados de complejidad- únicamente reiterando innumerablemente el mismo proceso. E ínfimas modificaciones en las condiciones iniciales o en los parámetros de ese proceso pueden provocar imprevisibles cambios finales. Es por eso que la mayoría de los procesos caóticos originan estructuras fractales. Y es por eso, también, que muchos fenómenos naturales aparentan tener una enorme complejidad, aunque -en realidad- poseen la misma regularidad geométrica (concepto de auto-semejanza). Sólo así se explica que existan 6.000 millones de seres humanos diferentes, a pesar de que el proceso de gestación sea idéntico, y que una mínima diferencia en el código genético de chimpancés y humanos haya engendrado especies tan distintas. Este proceso también puede esclarecer, en buena medida, cómo la escasa información contenida en una célula germinal es capaz de originar seres tan increíblemente complejos.
El desarrollo de un sistema se verifica al pasar de un estado más general y homogéneo (indiferenciado) a otro más especial y heterogéneo (diferenciado). Esta transición se da gracias a la "especialización" y a la "división del trabajo": progresivamente algunos elementos se encargan de acciones específicas, al tiempo que se observa una subordinación a elementos dominantes (llamadas, a veces, "partes conductoras"). De esta forma, se instala en el sistema un "orden jerárquico" de partes o procesos. Este principio de diferenciación es muy frecuente tanto en biología como en psicología y, aun, en sociología. En el desarrollo embrionario, por ejemplo, las células se van agrupando y subordinando a los llamados "organizadores". En el cerebro también se comprueba una superposición de "estratos neuronales" que adoptan el papel de partes conductoras. Algo similar ocurre en el comportamiento social: para poder diferenciarse, un conjunto de personas debe agruparse alrededor de uno o varios líderes.
miércoles, 7 de noviembre de 2007
Scientists discover planet orbiting star
By ALICIA CHANG, AP Science Writer Tue Nov 6, 5:32 PM ET
LOS ANGELES - A new planet was discovered orbiting a sun-like star 41 light years away, making it the first known planetary quintet outside our solar system, astronomers said Tuesday.
The newfound planet joins four others circling the nearby star 55 Cancri in the constellation Cancer. Although it resides in the star's so-called habitable zone, a place where liquid water and mild temperatures should exist, it is more like Saturn than Earth and therefore not likely to support life.
Still, scientists have not ruled out the possibility of finding an Earth-like planet within the system as technology improves.
"It's a system that appears to be packed with planets," said co-discoverer Debra Fischer, an astronomer at San Francisco State University.
Ranked fourth from 55 Cancri, the latest planet is about 45 times the mass of Earth and has an orbit of 260 days. It was detected after nearly two decades of observations by ground-based telescopes using the Doppler technique that measures a planet's stellar wobble.
The other planets in the 55 Cancri system were discovered between 1996 and 2004. The innermost planet is believed to resemble Neptune, while the most distant is thought to be Jupiter-like.
Scientists have detected about 250 exoplanets, or planets orbiting a star other than the sun. The 55 Cancri star holds the record for number of confirmed planets. Only one other star is known to have four planets, while several others have three or less.
"We can now say there are stars like the sun that have many worlds around them," said planetary scientist Jonathan Lunine of the University of Arizona, Tucson, who had no role in the discovery.
The research will appear in a future issue of the Astrophysical Journal. It was funded by NASA, the National Science Foundation and the University of California.
The latest discovery shows that our solar system is not unique, scientists said.
"When you look up into the night sky and see the twinkling lights of stars, you can imagine with certainty that they have their own complement of planets," said astronomer Geoff Marcy of the University of California, Berkeley, who was part of the research.
NASA: http://www.nasa.gov/
LOS ANGELES - A new planet was discovered orbiting a sun-like star 41 light years away, making it the first known planetary quintet outside our solar system, astronomers said Tuesday.
The newfound planet joins four others circling the nearby star 55 Cancri in the constellation Cancer. Although it resides in the star's so-called habitable zone, a place where liquid water and mild temperatures should exist, it is more like Saturn than Earth and therefore not likely to support life.
Still, scientists have not ruled out the possibility of finding an Earth-like planet within the system as technology improves.
"It's a system that appears to be packed with planets," said co-discoverer Debra Fischer, an astronomer at San Francisco State University.
Ranked fourth from 55 Cancri, the latest planet is about 45 times the mass of Earth and has an orbit of 260 days. It was detected after nearly two decades of observations by ground-based telescopes using the Doppler technique that measures a planet's stellar wobble.
The other planets in the 55 Cancri system were discovered between 1996 and 2004. The innermost planet is believed to resemble Neptune, while the most distant is thought to be Jupiter-like.
Scientists have detected about 250 exoplanets, or planets orbiting a star other than the sun. The 55 Cancri star holds the record for number of confirmed planets. Only one other star is known to have four planets, while several others have three or less.
"We can now say there are stars like the sun that have many worlds around them," said planetary scientist Jonathan Lunine of the University of Arizona, Tucson, who had no role in the discovery.
The research will appear in a future issue of the Astrophysical Journal. It was funded by NASA, the National Science Foundation and the University of California.
The latest discovery shows that our solar system is not unique, scientists said.
"When you look up into the night sky and see the twinkling lights of stars, you can imagine with certainty that they have their own complement of planets," said astronomer Geoff Marcy of the University of California, Berkeley, who was part of the research.
NASA: http://www.nasa.gov/
martes, 30 de octubre de 2007
APLICACIONES DE LA TEORIA DEL CAOS EN MEDICINA
J. L. Subias.
Area de Expresion Grafica en la Ingenieria
Universidad de Zaragoza, España.
2 de Noviembre de 1992.
Keywords: fenotiazinas, esquizofrenia, antidepresivos triciclicos, sistema inmunitario, leucemia, riesgo de muerte subita, taquiarritmia
Vease tambien Evaluating cardiac failures risk
1. INTRODUCCIÓN.
Los seres vivos poseen biorritmos que, en condiciones normales de buena salud, fluctuan de un modo complejo y aparentemente aleatorio. Muchos investigadores han dedicado sus esfuerzos a dilucidar si en esos biorritmos subyace un caos determinista o, simplemente ruido aleatorio, entendidos estos conceptos en sentido fisico matemático. Y asi han sido objeto de estudio las ondas electroencefalográficas, ondas electrocardiográficas, las fluctuaciones del sistema inmunológico y otros muchos biorritmos presentes en la fisiología humana y animal.
Actualmente, parece que los investigadores estan de acuerdo en que la mayoria de los biorritmos son caóticos, aunque no exentos de un cierto factor de ruido aleatorio. Precisamente, es esa ratio de caos la que proporciona, en caso de ser cuantificable, una valoración mas exacta del estado de salud o enfermedad y una diagnosis y prognosis que no serian posibles por otros medios de la Medicina tradicional.
En el trabajo que se expone a continuación, se describe un metodo de análisis que permite detectar con gran anticipación ciertas alteraciones patológicas de la dinamica cardiaca humana.
2. ANALISIS DEL CORAZON HUMANO COMO SISTEMA DINAMICO.
Después de este breve preámbulo se va a exponer una línea de investigación abierta para una aplicación concreta de la teoría del CAOS : el análisis dinámico del corazón humano (el término dinámico lo utilizamos aquí en sentido físico-matemático).
Fundamentalmente, el método de análisis que se va a proponer, considera el corazón humano como un sistema dinámico caótico. El constatar esta hipótesis fue la fase previa, ya superada, en la que mediante un método semiempírico, quedaba establecida la dinámica caótica del corazón, con unos coeficientes de correlación del 0.995 en los casos más favorables y del 0.802 en los más desfavorables.
Una vez superada esta fase previa, las implicaciones sobre la medicina clásica pueden ser transcendentales. Según el principio de homeóstasis [2] los médicos han interpretado las fluctuaciones del ritmo cardíaco como respuestas transitorias en un intento de adaptación de este órgano a las cambiantes situaciones por las que atraviesa el individuo en su actividad diaria. Así se conjeturó que el ritmo cardíaco tenderá a estabilizarse en una pauta constante cuando, en el individuo en reposo, cese todo tipo de perturbación circunstancial, manteniendo, así, una constancia de las funciones internas.
Esta teoría, desarrollada por Walter B. Cannon, de Harvard [2], queda en entredicho por los ensayos realizados, de los que se deduce, que en ausencia total de estímulos perturbantes, el corazón es intrínsecamente caótico, su ritmo es siempre irregular, y posee un atractor extraño cuyo análisis matemático permite realizar pronósticos que caen totalmente fuera del alcance de pruebas clásicas, como el ECG.
De esta línea de investigación existen precedentes en la Universidad de Harvard, el Hospital Beth Israel de Boston y el Massachusetts Institute of Technology [2].
Los que se exponen a continuación son ejemplos elocuentes de esta técnica.
En las figuras siguientes se aprecian dos representaciones distintas del ritmo cardíaco correspondiente a sendos individuos. Estos dos casos han sido descritos por un equipo interdisplinar de investigación de la Universidad de Zaragoza. Idénticos resultados fueron constatados por A.L.Goldberger, profesor de medicina en Harvard, D.R.Rigney, profesor de medicina en Harvard e investigador del M.I.T., B.J.West, presidente del departamento de física de la Universidad del Norte de Texas, [2].
El primer caso corresponde a un paciente cardíaco. Se representa su ritmo cardiaco en serie temporal (figura 1), diagrama de análisis espectral (figura 2), y diagrama de retardo (espacio fasico,figura 3). Cinco meses después de este análisis el paciente sufrio un episodio de arritmia atrio-ventricular. Obsérvese que el diagrama espectral es "plano", lo que denota incapacidad del corazón para responder a una gama de solicitaciones excesivamente diversificada, como ocurre en la vida diaria. Por otra parte el atractor en el espacio fásico es casi un "punto fijo" .
El segundo caso corresponde a un individuo sano. Se representan las mismas tres graficas que en el caso anterior. Obsérvese que el diagrama espectral está erizado de "púas" lo que denota una enorme riqueza de ritmos de distinta frecuencia y consiguientemente una gran capacidad de respuesta a las solicitaciones ambientales. En el espacio fásico se aprecia un verdadero "atractor extraño", cuya dimensión fractal, numericamente estimable, es previsible que sería mayor que en el caso precedente.
2.1. Un punto importante: instrumentacion y registro de datos del paciente.La frecuencia cardiaca es insuficiente para caracterizar el estado dinamico del corazon. Ademas es necesaria una segunda importante variable: la presion sanguinea. Existe una variabilidad tanto de la frecuencia cardiaca como de la presion sanguinea. El problema es que, para apreciar esta ultima, se necesita captar la presion sanguinea latido a latido. Esto es dificil conseguirlo, si se pretende medir la presion en unidades absolutas (por ejemplo en mm. de Hg). Pero es relativamente facil, si se mide la presion, de modo relativo, sin calibrar el correspondiente transductor. La formulacion matematica de la Teoria del Caos garantiza que la reconstruccion topologica del espacio fasico todavia es posible si se prescinde de una variable, sustituyendola por otra variable que es funcion de aquella. Segun esto, la recontruccion del retrato de fases del corazon humano sera posible si se sustituye la presion sanguinea medida en unidades concretas (mm. de Hg) por una relativa estimacion de la presion latido a latido. En el presente trabajo se utilizo un dispositivo especialmente diseñado para tal fin, que simultaneamente captaba, latido a latido, la frecuencia cardiaca y una estimacion relativa de la presion.
Fig. 2.1 La frecuencia cardiaca es, por si misma, insuficiente para caracterizar el estado dinamico del corazon.
Ademas es necesaria la presion sanguinea. El dispositivo aqui esquematizado, fue especialmente diseñado para captar simultaneamente la frecuencia cardiaca y una medida relativa de la presion sanguinea, latido a latido. Para mas detalles, vease: Tensio ElectroCardiografo de alta resolucion.
3. OTRAS AREAS DE APLICACIÓN EN MEDICINA.
La dinámica caótica es, en la naturaleza, mucho más frecuente de lo que pudiera sugerir el hecho de ser el CAOS una teoría estrictamente físico-matemática.
Siguiendo en el campo de la Medicina, hay que señalar que el corazón no es el único objeto de estudio a través del prisma de esta teoría. También el cerebro en su actividad genera ondas con un atractor extraño subyacente que puede caracterizar determinadas enfermedades mentales o la propensión a padecerlas, [2],[3]. Por otra parte el sistema inmunitario humano es un delicado y complejo sistema dinámico que puede oscilar en un "ciclo límite" en respuesta a determinadas "perturbaciones" como la leucemia, [2]. También las enzimas y hormonas están sujetas a la dinámica caótica. Algunas de ellas son determinantes del estado de ánimo. Recientes estudios demuestran que las fenotiazinas empeoran el transtorno fundamental de la esquizofrenia y los antidepresivos tricíclicos "aumentan la velocidad del ciclo de los estados de ánimo, y coducen a incrementos a largo plazo del número de recaídas psicopatológicas",[1].
Día a día se publican en revistas especializadas nuevos y sorprendentes trabajos en Medicina sobre dinámica caótica. Quizá la frase más elocuente sobre lo que esta nueva teoría puede llegar a representar para la Medicina la expresó Ary L. Goldberger de este modo : "En 1986, la palabra "fractal" no se encuentra en los libros de Fisiología. Sin embargo estoy convencido de que, en 1996, no habrá uno en que no figure",[1].
4. CONCLUSIONES.
Las conclusiones que se deducen del presente trabajo son las siguientes:
a) La correlación de la dinámica cardíaca respecto a la dinámica caótica es en el mejor de los casos de 0.995 y en el peor de los casos del 0.802, para individuos sanos.
b) La sensibilidad de este tipo de análisis es grande, ya que los resultados obtenidos para personas distintas son notablemente distintos.
c) El grado de significancia es alto y el factor de "ruido aleatorio" es bajo, ya que varias pruebas realizadas sobre la misma persona arrojan resultados no numéricamente exactos, pero sí muy aproximados. Aquí hay que señalar que la principal objeción que las críticas ponen a otros trabajos de investigación de este mismo tipo es, precisamente, que los resultados contienen una considerable proporción de "ruido aleatorio", lo cual los hace poco fiables,[3].
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
[1] CAOS: la creación de una ciencia.
J. Gleick, Seix Barral, 1.988.
[2] Caos y fractales en la Fisiología humana.
A.L. Goldberger y otros,
Investigación y Ciencia, vol. 163, 1990.
[3] El caos en Biología.
R.M. May, Mundo Científico, vol. 115, 1991
Area de Expresion Grafica en la Ingenieria
Universidad de Zaragoza, España.
2 de Noviembre de 1992.
Keywords: fenotiazinas, esquizofrenia, antidepresivos triciclicos, sistema inmunitario, leucemia, riesgo de muerte subita, taquiarritmia
Vease tambien Evaluating cardiac failures risk
1. INTRODUCCIÓN.
Los seres vivos poseen biorritmos que, en condiciones normales de buena salud, fluctuan de un modo complejo y aparentemente aleatorio. Muchos investigadores han dedicado sus esfuerzos a dilucidar si en esos biorritmos subyace un caos determinista o, simplemente ruido aleatorio, entendidos estos conceptos en sentido fisico matemático. Y asi han sido objeto de estudio las ondas electroencefalográficas, ondas electrocardiográficas, las fluctuaciones del sistema inmunológico y otros muchos biorritmos presentes en la fisiología humana y animal.
Actualmente, parece que los investigadores estan de acuerdo en que la mayoria de los biorritmos son caóticos, aunque no exentos de un cierto factor de ruido aleatorio. Precisamente, es esa ratio de caos la que proporciona, en caso de ser cuantificable, una valoración mas exacta del estado de salud o enfermedad y una diagnosis y prognosis que no serian posibles por otros medios de la Medicina tradicional.
En el trabajo que se expone a continuación, se describe un metodo de análisis que permite detectar con gran anticipación ciertas alteraciones patológicas de la dinamica cardiaca humana.
2. ANALISIS DEL CORAZON HUMANO COMO SISTEMA DINAMICO.
Después de este breve preámbulo se va a exponer una línea de investigación abierta para una aplicación concreta de la teoría del CAOS : el análisis dinámico del corazón humano (el término dinámico lo utilizamos aquí en sentido físico-matemático).
Fundamentalmente, el método de análisis que se va a proponer, considera el corazón humano como un sistema dinámico caótico. El constatar esta hipótesis fue la fase previa, ya superada, en la que mediante un método semiempírico, quedaba establecida la dinámica caótica del corazón, con unos coeficientes de correlación del 0.995 en los casos más favorables y del 0.802 en los más desfavorables.
Una vez superada esta fase previa, las implicaciones sobre la medicina clásica pueden ser transcendentales. Según el principio de homeóstasis [2] los médicos han interpretado las fluctuaciones del ritmo cardíaco como respuestas transitorias en un intento de adaptación de este órgano a las cambiantes situaciones por las que atraviesa el individuo en su actividad diaria. Así se conjeturó que el ritmo cardíaco tenderá a estabilizarse en una pauta constante cuando, en el individuo en reposo, cese todo tipo de perturbación circunstancial, manteniendo, así, una constancia de las funciones internas.
Esta teoría, desarrollada por Walter B. Cannon, de Harvard [2], queda en entredicho por los ensayos realizados, de los que se deduce, que en ausencia total de estímulos perturbantes, el corazón es intrínsecamente caótico, su ritmo es siempre irregular, y posee un atractor extraño cuyo análisis matemático permite realizar pronósticos que caen totalmente fuera del alcance de pruebas clásicas, como el ECG.
De esta línea de investigación existen precedentes en la Universidad de Harvard, el Hospital Beth Israel de Boston y el Massachusetts Institute of Technology [2].
Los que se exponen a continuación son ejemplos elocuentes de esta técnica.
En las figuras siguientes se aprecian dos representaciones distintas del ritmo cardíaco correspondiente a sendos individuos. Estos dos casos han sido descritos por un equipo interdisplinar de investigación de la Universidad de Zaragoza. Idénticos resultados fueron constatados por A.L.Goldberger, profesor de medicina en Harvard, D.R.Rigney, profesor de medicina en Harvard e investigador del M.I.T., B.J.West, presidente del departamento de física de la Universidad del Norte de Texas, [2].
El primer caso corresponde a un paciente cardíaco. Se representa su ritmo cardiaco en serie temporal (figura 1), diagrama de análisis espectral (figura 2), y diagrama de retardo (espacio fasico,figura 3). Cinco meses después de este análisis el paciente sufrio un episodio de arritmia atrio-ventricular. Obsérvese que el diagrama espectral es "plano", lo que denota incapacidad del corazón para responder a una gama de solicitaciones excesivamente diversificada, como ocurre en la vida diaria. Por otra parte el atractor en el espacio fásico es casi un "punto fijo" .
El segundo caso corresponde a un individuo sano. Se representan las mismas tres graficas que en el caso anterior. Obsérvese que el diagrama espectral está erizado de "púas" lo que denota una enorme riqueza de ritmos de distinta frecuencia y consiguientemente una gran capacidad de respuesta a las solicitaciones ambientales. En el espacio fásico se aprecia un verdadero "atractor extraño", cuya dimensión fractal, numericamente estimable, es previsible que sería mayor que en el caso precedente.
2.1. Un punto importante: instrumentacion y registro de datos del paciente.La frecuencia cardiaca es insuficiente para caracterizar el estado dinamico del corazon. Ademas es necesaria una segunda importante variable: la presion sanguinea. Existe una variabilidad tanto de la frecuencia cardiaca como de la presion sanguinea. El problema es que, para apreciar esta ultima, se necesita captar la presion sanguinea latido a latido. Esto es dificil conseguirlo, si se pretende medir la presion en unidades absolutas (por ejemplo en mm. de Hg). Pero es relativamente facil, si se mide la presion, de modo relativo, sin calibrar el correspondiente transductor. La formulacion matematica de la Teoria del Caos garantiza que la reconstruccion topologica del espacio fasico todavia es posible si se prescinde de una variable, sustituyendola por otra variable que es funcion de aquella. Segun esto, la recontruccion del retrato de fases del corazon humano sera posible si se sustituye la presion sanguinea medida en unidades concretas (mm. de Hg) por una relativa estimacion de la presion latido a latido. En el presente trabajo se utilizo un dispositivo especialmente diseñado para tal fin, que simultaneamente captaba, latido a latido, la frecuencia cardiaca y una estimacion relativa de la presion.
Fig. 2.1 La frecuencia cardiaca es, por si misma, insuficiente para caracterizar el estado dinamico del corazon.
Ademas es necesaria la presion sanguinea. El dispositivo aqui esquematizado, fue especialmente diseñado para captar simultaneamente la frecuencia cardiaca y una medida relativa de la presion sanguinea, latido a latido. Para mas detalles, vease: Tensio ElectroCardiografo de alta resolucion.
3. OTRAS AREAS DE APLICACIÓN EN MEDICINA.
La dinámica caótica es, en la naturaleza, mucho más frecuente de lo que pudiera sugerir el hecho de ser el CAOS una teoría estrictamente físico-matemática.
Siguiendo en el campo de la Medicina, hay que señalar que el corazón no es el único objeto de estudio a través del prisma de esta teoría. También el cerebro en su actividad genera ondas con un atractor extraño subyacente que puede caracterizar determinadas enfermedades mentales o la propensión a padecerlas, [2],[3]. Por otra parte el sistema inmunitario humano es un delicado y complejo sistema dinámico que puede oscilar en un "ciclo límite" en respuesta a determinadas "perturbaciones" como la leucemia, [2]. También las enzimas y hormonas están sujetas a la dinámica caótica. Algunas de ellas son determinantes del estado de ánimo. Recientes estudios demuestran que las fenotiazinas empeoran el transtorno fundamental de la esquizofrenia y los antidepresivos tricíclicos "aumentan la velocidad del ciclo de los estados de ánimo, y coducen a incrementos a largo plazo del número de recaídas psicopatológicas",[1].
Día a día se publican en revistas especializadas nuevos y sorprendentes trabajos en Medicina sobre dinámica caótica. Quizá la frase más elocuente sobre lo que esta nueva teoría puede llegar a representar para la Medicina la expresó Ary L. Goldberger de este modo : "En 1986, la palabra "fractal" no se encuentra en los libros de Fisiología. Sin embargo estoy convencido de que, en 1996, no habrá uno en que no figure",[1].
4. CONCLUSIONES.
Las conclusiones que se deducen del presente trabajo son las siguientes:
a) La correlación de la dinámica cardíaca respecto a la dinámica caótica es en el mejor de los casos de 0.995 y en el peor de los casos del 0.802, para individuos sanos.
b) La sensibilidad de este tipo de análisis es grande, ya que los resultados obtenidos para personas distintas son notablemente distintos.
c) El grado de significancia es alto y el factor de "ruido aleatorio" es bajo, ya que varias pruebas realizadas sobre la misma persona arrojan resultados no numéricamente exactos, pero sí muy aproximados. Aquí hay que señalar que la principal objeción que las críticas ponen a otros trabajos de investigación de este mismo tipo es, precisamente, que los resultados contienen una considerable proporción de "ruido aleatorio", lo cual los hace poco fiables,[3].
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
[1] CAOS: la creación de una ciencia.
J. Gleick, Seix Barral, 1.988.
[2] Caos y fractales en la Fisiología humana.
A.L. Goldberger y otros,
Investigación y Ciencia, vol. 163, 1990.
[3] El caos en Biología.
R.M. May, Mundo Científico, vol. 115, 1991
domingo, 28 de octubre de 2007
Creada Agencia Espacial Bolivariana
La creación de la Agencia Bolivariana de Actividades Espaciales fue oficializada en la Gaceta Oficial 38.796, de fecha jueves 25 de octubre, en decreto 357.593 del Ejecutivo.
La agencia regulará todas las actividades que realice el Estado venezolano en materia espacial y actuará coordinadamente con otros órganos y entes del Poder Público, como organismo especializado, técnico y asesor, a fin de concertar planes, proyectos y programas de acción en este aspecto, según reza el texto del decreto.
También debe generar orientaciones, normativas y regulaciones para que la exploración, el uso y la explotación del espacio ultraterrestre, "sirvan de herramienta para el desarrollo económico político, social y cultural del país, en los términos, y condiciones que determinen los acuerdos internacionales, el ordenamiento jurídico nacional y en razón de los principios de la soberanía, seguridad y defensa integral de la nación".
Indica también el texto que se promoverá "la participación del sector privado y del colectivo en el diseño de iniciativas que permitan impulsar el desarrollo espacial del país.
La agencia regulará todas las actividades que realice el Estado venezolano en materia espacial y actuará coordinadamente con otros órganos y entes del Poder Público, como organismo especializado, técnico y asesor, a fin de concertar planes, proyectos y programas de acción en este aspecto, según reza el texto del decreto.
También debe generar orientaciones, normativas y regulaciones para que la exploración, el uso y la explotación del espacio ultraterrestre, "sirvan de herramienta para el desarrollo económico político, social y cultural del país, en los términos, y condiciones que determinen los acuerdos internacionales, el ordenamiento jurídico nacional y en razón de los principios de la soberanía, seguridad y defensa integral de la nación".
Indica también el texto que se promoverá "la participación del sector privado y del colectivo en el diseño de iniciativas que permitan impulsar el desarrollo espacial del país.
Abren nuevo módulo de estación orbital
La comandante de la estación espacial internacional y un astronauta italiano abrieron el sábado la compuerta para bautizar el nuevo módulo del laboratorio orbital.
La inauguración tuvo lugar media hora antes de lo previsto. La comandante Peggy Whitson y el astronauta Paolo Nespoli retrasaron su almuerzo para que el acontecimiento se concretara antes que la órbita de la estación bloqueara temporalmente la capacidad de enviar un video al control de la misión.
Después de algunos intentos de destrabar la puerta, los astronautas entraron en el nuevo módulo. Nespoli flotó por el cuarto mientras Whitson recogió muestras de aire. Llevaban anteojos protectores y mascarillas protectoras por si había quedado algún escombro en el módulo durante el lanzamiento o cuando fue instalado.
``Es un placer estar aquí'', expresó Nespoli, que se unió a la misión del Discovery para entregar personalmente la cámara presurizada, fabricada en Italia.
Los otros ocho tripulantes del complejo orbital suspendieron sus tareas para observar la apertura de la compuerta y tomar fotos.
Los astronautas instalaron el módulo Harmony, que tiene el tamaño de un autobús, durante una caminata espacial de seis horas y medias el viernes, utilizando un brazo robot para sacarlo del compartimiento de carga del transbordador e instalarlo en la estación satelital.
El compartimiento servirá como puerto de acoplamiento y centro de funcionamiento de los laboratorios de Japón y Europa que serán entregados en los próximos tres vuelos espaciales. Será también un centro de distribución de energía y corriente térmica, que suministrará aire, electricidad y agua a la estación espacial.
Los astronautas habían reservado parte de su tiempo el sábado para realizar más inspecciones en el Discovery, en busca de daños que pudieran haberse producido con el despegue. Pero la NASA resolvió el viernes que ese examen no era necesario porque la capa térmica del transbordador parecía estar en buen estado. ___ En la internet: NASA: http://spaceflight.nasa.gov/
La inauguración tuvo lugar media hora antes de lo previsto. La comandante Peggy Whitson y el astronauta Paolo Nespoli retrasaron su almuerzo para que el acontecimiento se concretara antes que la órbita de la estación bloqueara temporalmente la capacidad de enviar un video al control de la misión.
Después de algunos intentos de destrabar la puerta, los astronautas entraron en el nuevo módulo. Nespoli flotó por el cuarto mientras Whitson recogió muestras de aire. Llevaban anteojos protectores y mascarillas protectoras por si había quedado algún escombro en el módulo durante el lanzamiento o cuando fue instalado.
``Es un placer estar aquí'', expresó Nespoli, que se unió a la misión del Discovery para entregar personalmente la cámara presurizada, fabricada en Italia.
Los otros ocho tripulantes del complejo orbital suspendieron sus tareas para observar la apertura de la compuerta y tomar fotos.
Los astronautas instalaron el módulo Harmony, que tiene el tamaño de un autobús, durante una caminata espacial de seis horas y medias el viernes, utilizando un brazo robot para sacarlo del compartimiento de carga del transbordador e instalarlo en la estación satelital.
El compartimiento servirá como puerto de acoplamiento y centro de funcionamiento de los laboratorios de Japón y Europa que serán entregados en los próximos tres vuelos espaciales. Será también un centro de distribución de energía y corriente térmica, que suministrará aire, electricidad y agua a la estación espacial.
Los astronautas habían reservado parte de su tiempo el sábado para realizar más inspecciones en el Discovery, en busca de daños que pudieran haberse producido con el despegue. Pero la NASA resolvió el viernes que ese examen no era necesario porque la capa térmica del transbordador parecía estar en buen estado. ___ En la internet: NASA: http://spaceflight.nasa.gov/
sábado, 20 de octubre de 2007
Qué es clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo
Descripción
1. Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Enfasis en la producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).
Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.
Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.
Trabajo enviado por:Luis Martinezlumaga[arroba]monteria.cetcol.net.co
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo
Descripción
1. Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Enfasis en la producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).
Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.
Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.
Trabajo enviado por:Luis Martinezlumaga[arroba]monteria.cetcol.net.co
Países emergentes se rebelan contra FMI por su prudencia en crisis de EEUU
Los países emergentes, liderados por Brasil y Argentina, se rebelaron este sábado contra el FMI por su excesiva prudencia en la crisis hipotecaria en Estados Unidos y le exigieron que trate con el mismo celo a las naciones ricas y a las economías en desarrollo.
El ministro brasileño de Finanzas, Guido Mantega, fue quien cargó con más fuerza contra la institución financiera, que celebra este fin de semana su reunión anual con el Banco Mundial, en un discurso ante el Comité Financiero y Monetario Internacional (IMFC, por sus siglas en inglés), instancia dirigente del FMI.
"Déjenme poner en evidencia la ironía de la situación: los países que eran referencia de buena gobernanza, normas y códigos para los sistemas financieros, ésos son ahora los países que enfrentan serios problemas de fragilidad financiera que ponen en peligro la prosperidad de la economía mundial", dijo.
Montega no tuvo reparos en reprochar al FMI su actitud durante una crisis que "tuvo como epicentro a Estados Unidos" -el país con más peso en la institución financiera internacional-, y que no sólo ha afectado a la economía estadounidense, sino también el crecimiento mundial.
"El Fondo dijo muy pocas cosas prácticas durante la crisis. Ha sido excesivamente prudente en sus recomendaciones y justificó dicha actitud diciendo que la naturaleza de los problemas no tenía precedentes", lamentó el ministro brasileño, que habló en nombre de otros varios países latinoamericanos como Colombia, Ecuador, República Dominicana o Panamá.
En la misma reunión del IMFC, el ministro argentino de Economía, Miguel Peirano, cuyo país tuvo numerosos enfrentamientos con el FMI desde la crisis de 2001, pidió a la institución que evalúe con igual empeño las vulnerabilidades de las economías desarrolladas que los mercados emergentes.
"Debemos admitir que la vulnerabilidad de los mercados de créditos hipotecarios de alto riesgo en Estados Unidos, y sus potenciales consecuencias sobre los mercados financieros globales y en la economía real de Estados Unidos, debe abrir un intenso debate entre reguladores, inversionistas y las instituciones financieras internacionales", reclamó.
"El Fondo debería poner, cuando menos, el mismo celo al evaluar (las) vulnerabilidades de las economías avanzadas, que (al evaluar) los mercados emergentes", sostuvo el ministro argentino, que habló en nombre de Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay.
El viernes, el grupo de los principales países emergentes (G24), del que forman parte siete países latinoamericanos, ya había reprochado al FMI el no haber prevenido la crisis en el mercado de créditos hipotecarios en Estados Unidos, por la parcialidad con que trata a los más ricos.
La crisis en los mercados de crédito hipotecario de alto riesgo traspasó la frontera de Estados Unidos y forzó al FMI esta semana a recortar su previsión de crecimiento económico global para 2008 a 4,8% desde 5,2%.
Los siete países latinoamericanos miembros del G24 son: Argentina, Brasil, Colombia, Guatemala, México, Perú y Venezuela.
CZAGlobovisión / AFP
El ministro brasileño de Finanzas, Guido Mantega, fue quien cargó con más fuerza contra la institución financiera, que celebra este fin de semana su reunión anual con el Banco Mundial, en un discurso ante el Comité Financiero y Monetario Internacional (IMFC, por sus siglas en inglés), instancia dirigente del FMI.
"Déjenme poner en evidencia la ironía de la situación: los países que eran referencia de buena gobernanza, normas y códigos para los sistemas financieros, ésos son ahora los países que enfrentan serios problemas de fragilidad financiera que ponen en peligro la prosperidad de la economía mundial", dijo.
Montega no tuvo reparos en reprochar al FMI su actitud durante una crisis que "tuvo como epicentro a Estados Unidos" -el país con más peso en la institución financiera internacional-, y que no sólo ha afectado a la economía estadounidense, sino también el crecimiento mundial.
"El Fondo dijo muy pocas cosas prácticas durante la crisis. Ha sido excesivamente prudente en sus recomendaciones y justificó dicha actitud diciendo que la naturaleza de los problemas no tenía precedentes", lamentó el ministro brasileño, que habló en nombre de otros varios países latinoamericanos como Colombia, Ecuador, República Dominicana o Panamá.
En la misma reunión del IMFC, el ministro argentino de Economía, Miguel Peirano, cuyo país tuvo numerosos enfrentamientos con el FMI desde la crisis de 2001, pidió a la institución que evalúe con igual empeño las vulnerabilidades de las economías desarrolladas que los mercados emergentes.
"Debemos admitir que la vulnerabilidad de los mercados de créditos hipotecarios de alto riesgo en Estados Unidos, y sus potenciales consecuencias sobre los mercados financieros globales y en la economía real de Estados Unidos, debe abrir un intenso debate entre reguladores, inversionistas y las instituciones financieras internacionales", reclamó.
"El Fondo debería poner, cuando menos, el mismo celo al evaluar (las) vulnerabilidades de las economías avanzadas, que (al evaluar) los mercados emergentes", sostuvo el ministro argentino, que habló en nombre de Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay.
El viernes, el grupo de los principales países emergentes (G24), del que forman parte siete países latinoamericanos, ya había reprochado al FMI el no haber prevenido la crisis en el mercado de créditos hipotecarios en Estados Unidos, por la parcialidad con que trata a los más ricos.
La crisis en los mercados de crédito hipotecario de alto riesgo traspasó la frontera de Estados Unidos y forzó al FMI esta semana a recortar su previsión de crecimiento económico global para 2008 a 4,8% desde 5,2%.
Los siete países latinoamericanos miembros del G24 son: Argentina, Brasil, Colombia, Guatemala, México, Perú y Venezuela.
CZAGlobovisión / AFP
