La importancia de trabajar en equipo debe llevar a crear equipos de alto rendimiento. Aunque debemos basarnos en diferentes criterios para afirmar que un equipo está situado en la zona de alto rendimiento.
OBJETIVOS:
1. Hacer equipo es poder comunicarnos con cada persona. 2. Sólo podemos comunicarnos con otra persona cuando nos interesamos por conocerla mejor y compartimos información, esfuerzos, éxitos e ilusiones. 3. Hay maneras de actuar y maneras de jugar dentro del equipo que son muy perjudiciales. 4. A pesar de que existen contratiempos, por los que inevitablemente transcurre la vida de todo equipo, nosotros podemos mantener una actitud positiva que nos reportará a la larga beneficios. 5. Nosotros podemos aprender ciertas habilidades en concreto que por lo general ayudan a mantener unidos a los equipos de alto rendimiento.6. Aprender a reconocer situaciones que requieren un comportamiento de equipo antes que un comportamiento de grupo.
IMPORTANCIA DE TRABAJAR EN EQUIPO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.Su implementación y retos a vencer:Actualmente el mundo gira alrededor de la economía y la globalización es una realidad, la innovación y los cambios constantes sobre todo en los terrenos de la tecnología y la informática hace que los cambios sean más rápidos, por lo tanto, se requiere tener organizaciones más flexibles para adaptarse y lograr el éxito deseado. Las organizaciones de hoy en día se están transformando y modificando, son menos jerárquicas y más participativas en comparación con las anteriores, pues han descubierto el fenómeno de la sinergia ya que en equipo se puede lograr más que el esfuerzo individual. Una de las tendencias actuales es el de crear organizaciones basadas en equipos, donde la estructura organizacional se cambia de "pirámide" a una tipo plana o de red. Esta nueva estructura tiene como antecedentes el simple trabajo en equipo hasta los llamados equipos autodirigidos."Cuando formas realmente parte de un equipo, has de dar sin esperar recibir nada a cambio. El simple hecho de pertenecer al equipo es suficiente para tu propio crecimiento"EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Como seres humanos que somos, sentimos siempre la necesidad de ser reconocidos por los demás, de sentirnos asimismo útiles y apreciados. Por eso es un éxito poder trabajar en equipo, porque además de ganar nuestro sueldo tenemos la oportunidad de enriquecernos como personas. ¿Puede haber algo más importante que disfrutar mientras trabajamos? Posiblemente el tiempo que dedicamos al trabajo represente el 60% de nuestro tiempo activo, de nuestras vidas...Por consiguiente se hace imprescindible crear un ambiente de trabajo idóneo si queremos lograr metas altas de productividad, pero sin olvidar que también nos ha de hacer más felices. Existe una relación proporcional entre la productividad de un equipo y el confort de todos y cada uno de los miembros que lo integran. Un grupo de profesionales pueden llegar a compartir un mismo espacio sin estar trabajando realmente como equipo. POR LO QUE: 1. Existe una necesidad mutua de compartir ciertas habilidades y conocimientos. 2. Las personas componentes de un equipo se complementan en sus perfiles profesionales. 3. Pero además una cosa muy importante es que deben tener una "relación de confianza", no forzosamente de amistad, eso les permite delegar en la competencia del compañero, y parcelar su trabajo sabiendo que el "otro" cumplirá con su parte. LOS ELEMENTOS BÁSICOS QUE CONFIGURAN UN EQUIPO SERÍAN:
• El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad que se efectúe. • La cohesión o unión entre sus miembros. • La productividad y capacidad de trabajo. • La creatividad y responsabilidad que sea capaz de desarrollar el equipo. • Los requerimientos externos que les llegan. • El apoyo y los medios que disponen para hacer frente a estos requerimientos.Pocas veces el equipo de alto rendimiento sabe que lo es. Aunque podemos basarnos en diferentes criterios para afirmar que un equipo está situado en la zona de alto rendimiento:• Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o materiales que otros equipos similares. • El motor del grupo es la mayoría de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad técnica o humana. • El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo. • También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovación. Es probable que actualmente ya estés trabajando en un equipo. Tu equipo se describe con tres aspectos clave: 1. El momento que vive el equipo: ¿Es animado, con ganas de progresar, con nuevos proyectos y alta creatividad? ó por el contrario, ¿se encuentra en "regresión"? 2. En cuanto a la dinámica interna del equipo: ¿Es un equipo que está empezando o por el contrario se encuentra en su etapa de madurez? ¿los roles dentro del equipo están bien repartidos? 3. La orientación básica del equipo: ¿Está orientado el equipo hacia el logro de beneficios personales, o más bien hacia la obtención de productos u objetivos? EQUIPOS EN EXPANSIÓN. Un equipo en expansión tiene muchos requerimientos externos pero tiene a su vez los suficientes medios para hacerles frente. Sus miembros se cohesionan por la necesidad de la simple supervivencia, de lo contrario no serían capaces de estar a la altura de las circunstancias. Generalmente las personas están ilusionadas por la expectativa de beneficios pero, ¿Qué pasa cuando esta expectativa no existe? En esos casos la motivación se basa en el miedo a los jefes (y/o al despido), porque se ha de mantener o adquirir prestigio, o porque sencillamente piensen que su esfuerzo será recompensado en un futuro próximo.En los equipos en expansión el líder del grupo aprende a delegar casi a la fuerza y sus diferentes miembros pueden desarrollar sus capacidades con un amplio margen de maniobra y creatividad. Esto aunque parece una ventaja también es un inconveniente, ya en muchas ocasiones produce descoordinación en las actividades, y en muchos casos a duplicar los esfuerzos.
Dr. Dervy Jiménez Silva
-Universidad de La Habana.
Pág. Web. www.dervyjimenez.com
lideresarrobadervyjimenez.com
martes, 25 de septiembre de 2007
LA RELEVANCIA DE LOS MANDOS MEDIOS
Un gerente sabe que requiere espacio permanentemente para la toma de decisiones. Necesita experimentar para aprender, necesita realizar cambios para desarrollar su espíritu creativo, y debe tener una dosis de poder de decisión importante para ejercer el liderazgo.
Luego se le exige que su gente esté óptima, motivada, entusiasmada, alineada... pero para llevar a cabo esa tarea se requiere el uso de decenas de recursos que son utilizables en un marco flexible de acción.
Por ejemplo, un gerente decide implementar una administración del recurso humano por objetivos (no por tiempo, como se hace habitualmente, es decir: pago horas de trabajo, no calidad de trabajo), y se compromete a premiar a un conducido diciéndole que si el jueves supera sus objetivos aprovechando al máximo sus tiempos, le dará el viernes libre para que pueda ir a buscar a la escuela a sus hijos que, por lo que sabe, sería importante para su colaborador.
Un líder que llega a esta decisión sabe bien que lo que logrará finalmente es, en el mejor de los casos: demostrar que es mejor sacarle provecho al tiempo; que se premia la efectividad y los resultados, y no el ocio con puntualidad; que él es un líder lo suficientemente creativo como para sorprender a su gente cuando lo decide; que conoce las necesidades de su gente y las atiende; mantener motivado al que recibe el grato premio; así como estimular la fidelidad del cliente interno afectado por tal decisión.
Por otro lado debe existir un apoyo incondicional efectivo, los diálogos privados entre un subordinado jefe y su superior, son siempre tendientes a mejorar día a día la tarea del primero, y es en este ámbito donde se habla abiertamente de los errores y las decisiones desacertadas del mando medio. También de su desmotivación ocasional, de inconvenientes que puedan retrasar sus resultados y demás asuntos cotidianos.
Pero, nunca este tipo de diálogo trasciende ese ámbito.
En tales circunstancias, el apoyo a sus decisiones siempre debe ser incondicional. De otro modo no sólo se le resta todo el poder que luego se le exige, sino que también el doble discurso invita al personal a usarlo para su propio beneficio solicitando favores a uno u otro según el caso.
Además un gerente que haga cumplir normas y objetivos es altamente probable que lo consiga si se le permite a él mismo participar en la fijación de ese tipo de pautas, puesto que tiene un grado de convencimiento superior y, como se sabe, se transmite a su gente por el efecto de “cascada”.
Si no es posible permitir que el gerente decida por sí mismo sus metas, o que pueda ser parte de la fijación de las mismas, entonces su directivo debería realizar una tarea adicional, digna de los mejores líderes del mundo: vender a su gerente medio lo que le solicita que realice. Las empresas parecen contentarse con notificar al personal, y esto es tan sólido para dar por entendido un mensaje como construir un edificio con agua y arena. El gerente medio debe estar convencido de dos cosas: que es lo correcto y que puede hacerlo.
Es tonto pensar que un gerente puede no ser libre de determinar cuando ya no quiere trabajar más con un subordinado. Cuando le asignan personas sin consultarlo primeramente con él; cuando la selección de sus futuros colaboradores no es siquiera parcialmente abordada por él. El tiene un perfil definido y tiene el derecho de poder escoger a sus colaboradores en función de esto, por tres razones:
1) Trabajará más a gusto con ciertas personas;2) Se exigirá más si él mismo decidió su incorporación;3) Tomará personas que por intuición se identificarán más rápidamente con él.
Al mismo tiempo debe ser lo suficientemente profesional como para asumir que puede conducir a cualquiera y que sería un honor para él que le asignen a alguien, y que tratará de encontrar la clave que pueda abrir el talento oculto de cualquier subordinado.
Guillermo Landero Romero
guillermo.landeroarrobacfe.gob.mx
Luego se le exige que su gente esté óptima, motivada, entusiasmada, alineada... pero para llevar a cabo esa tarea se requiere el uso de decenas de recursos que son utilizables en un marco flexible de acción.
Por ejemplo, un gerente decide implementar una administración del recurso humano por objetivos (no por tiempo, como se hace habitualmente, es decir: pago horas de trabajo, no calidad de trabajo), y se compromete a premiar a un conducido diciéndole que si el jueves supera sus objetivos aprovechando al máximo sus tiempos, le dará el viernes libre para que pueda ir a buscar a la escuela a sus hijos que, por lo que sabe, sería importante para su colaborador.
Un líder que llega a esta decisión sabe bien que lo que logrará finalmente es, en el mejor de los casos: demostrar que es mejor sacarle provecho al tiempo; que se premia la efectividad y los resultados, y no el ocio con puntualidad; que él es un líder lo suficientemente creativo como para sorprender a su gente cuando lo decide; que conoce las necesidades de su gente y las atiende; mantener motivado al que recibe el grato premio; así como estimular la fidelidad del cliente interno afectado por tal decisión.
Por otro lado debe existir un apoyo incondicional efectivo, los diálogos privados entre un subordinado jefe y su superior, son siempre tendientes a mejorar día a día la tarea del primero, y es en este ámbito donde se habla abiertamente de los errores y las decisiones desacertadas del mando medio. También de su desmotivación ocasional, de inconvenientes que puedan retrasar sus resultados y demás asuntos cotidianos.
Pero, nunca este tipo de diálogo trasciende ese ámbito.
En tales circunstancias, el apoyo a sus decisiones siempre debe ser incondicional. De otro modo no sólo se le resta todo el poder que luego se le exige, sino que también el doble discurso invita al personal a usarlo para su propio beneficio solicitando favores a uno u otro según el caso.
Además un gerente que haga cumplir normas y objetivos es altamente probable que lo consiga si se le permite a él mismo participar en la fijación de ese tipo de pautas, puesto que tiene un grado de convencimiento superior y, como se sabe, se transmite a su gente por el efecto de “cascada”.
Si no es posible permitir que el gerente decida por sí mismo sus metas, o que pueda ser parte de la fijación de las mismas, entonces su directivo debería realizar una tarea adicional, digna de los mejores líderes del mundo: vender a su gerente medio lo que le solicita que realice. Las empresas parecen contentarse con notificar al personal, y esto es tan sólido para dar por entendido un mensaje como construir un edificio con agua y arena. El gerente medio debe estar convencido de dos cosas: que es lo correcto y que puede hacerlo.
Es tonto pensar que un gerente puede no ser libre de determinar cuando ya no quiere trabajar más con un subordinado. Cuando le asignan personas sin consultarlo primeramente con él; cuando la selección de sus futuros colaboradores no es siquiera parcialmente abordada por él. El tiene un perfil definido y tiene el derecho de poder escoger a sus colaboradores en función de esto, por tres razones:
1) Trabajará más a gusto con ciertas personas;2) Se exigirá más si él mismo decidió su incorporación;3) Tomará personas que por intuición se identificarán más rápidamente con él.
Al mismo tiempo debe ser lo suficientemente profesional como para asumir que puede conducir a cualquiera y que sería un honor para él que le asignen a alguien, y que tratará de encontrar la clave que pueda abrir el talento oculto de cualquier subordinado.
Guillermo Landero Romero
guillermo.landeroarrobacfe.gob.mx
CARISMA Y LIDERAZGO
Al surgir la duda de cómo determinar si un gerente es un líder o un jefe, se debe de tomar este asunto con toda la importancia que se merece, ya que de ello depende el conocimiento de que es lo que debe hacer el gerente de nuestros días, o aquélla persona a quien se capacita para que lo sea en el futuro, o desee alcanzar esta jerarquía.
En la actualidad se sostiene que un gerente es un líder, pero la realidad es que un líder y un jefe se distinguen claramente porque el líder recibe el poder de sus seguidores, mientras que el jefe recibe el poder de su jefe inmediato. Esto ocasiona que el desempeño de los dos sea diferente totalmente.
Si pensamos en los personajes de la historia, podemos decir que Bush y Saddam Hussein, fueron líderes porque tenían personas que los apoyaban. Ambos poseían estilos muy diferentes, pero al igual que Hitler, Mussolini, Churchil, Mahoma o Jesucristo, tenían algo único, especial y desconocido denominado carisma.
No sabemos qué es el carisma, pero sí sabemos que efectos produce, es una cualidad indefinible, a diferencia de la inteligencia o la paciencia, pero produce el efecto de hacer que las personas sigan a quién lo tiene. Por su parte, quien tiene carisma no tiene que hacer nada para elevar o disminuir, pero tampoco puede hacer nada al respecto. No es algo a lo que se pueda renunciar. Por eso se lo toma como una ventaja, pero que también resulta ser una atadura.
El jefe, su vez, es designado por su jefe. Se discute si tiene carisma o si éste es mejorable. Podríamos decir que hay seres que producen reacciones favorables en los otros mientras que hay personas que producen en su entorno una sonrisa, ¿diremos que tiene carisma? En verdad, sencillamente tiene una personalidad que hace que los demás se le acerquen.
Por otro lado, quienes tienen carisma son difíciles de integrar en una empresa. No son gente para estar subordinada en la jerarquía.
La diferencia entre líder y el jefe es tan grande que cuando un líder se va sus seguidores van tras él, o incluso se matan, pierden el sentido; en cambio, cuando un jefe se va, sus empleados le hacen una despedida y le desean lo mejor.
No debemos caer en la tentación de decir qué virtudes son necesarias o hay que tener para ser jefe. Ya hemos citado que esas cualidades son diferentes para cada empresa o para cada sector de la empresa.
En consecuencia, hay diversos aspectos que son indispensables conocer, que son incluso de aplicación general y que de hecho no son cualidades sino técnicas.En la actualidad todos los jefes tienen que tomar decisiones. Los jefes tienen que aplicar el arte de negociar. Y esto lo hacemos los seres humanos desde que despertamos hasta que nos dormimos. Otra técnica que el jefe necesita es la administración del cambio, porque hay varios tipos de cambio, pero para poder vivir en el mundo actual es relevante tener control de los procesos. El jefe tiene que conocer la técnica para construir una visión, de la misma forma que tiene que conocer la técnica para desarrollar escenarios de su entorno.
Finalmente, hay que poner atención al hecho de que el jefe coordina personas.
Guillermo Landero Romero
En la actualidad se sostiene que un gerente es un líder, pero la realidad es que un líder y un jefe se distinguen claramente porque el líder recibe el poder de sus seguidores, mientras que el jefe recibe el poder de su jefe inmediato. Esto ocasiona que el desempeño de los dos sea diferente totalmente.
Si pensamos en los personajes de la historia, podemos decir que Bush y Saddam Hussein, fueron líderes porque tenían personas que los apoyaban. Ambos poseían estilos muy diferentes, pero al igual que Hitler, Mussolini, Churchil, Mahoma o Jesucristo, tenían algo único, especial y desconocido denominado carisma.
No sabemos qué es el carisma, pero sí sabemos que efectos produce, es una cualidad indefinible, a diferencia de la inteligencia o la paciencia, pero produce el efecto de hacer que las personas sigan a quién lo tiene. Por su parte, quien tiene carisma no tiene que hacer nada para elevar o disminuir, pero tampoco puede hacer nada al respecto. No es algo a lo que se pueda renunciar. Por eso se lo toma como una ventaja, pero que también resulta ser una atadura.
El jefe, su vez, es designado por su jefe. Se discute si tiene carisma o si éste es mejorable. Podríamos decir que hay seres que producen reacciones favorables en los otros mientras que hay personas que producen en su entorno una sonrisa, ¿diremos que tiene carisma? En verdad, sencillamente tiene una personalidad que hace que los demás se le acerquen.
Por otro lado, quienes tienen carisma son difíciles de integrar en una empresa. No son gente para estar subordinada en la jerarquía.
La diferencia entre líder y el jefe es tan grande que cuando un líder se va sus seguidores van tras él, o incluso se matan, pierden el sentido; en cambio, cuando un jefe se va, sus empleados le hacen una despedida y le desean lo mejor.
No debemos caer en la tentación de decir qué virtudes son necesarias o hay que tener para ser jefe. Ya hemos citado que esas cualidades son diferentes para cada empresa o para cada sector de la empresa.
En consecuencia, hay diversos aspectos que son indispensables conocer, que son incluso de aplicación general y que de hecho no son cualidades sino técnicas.En la actualidad todos los jefes tienen que tomar decisiones. Los jefes tienen que aplicar el arte de negociar. Y esto lo hacemos los seres humanos desde que despertamos hasta que nos dormimos. Otra técnica que el jefe necesita es la administración del cambio, porque hay varios tipos de cambio, pero para poder vivir en el mundo actual es relevante tener control de los procesos. El jefe tiene que conocer la técnica para construir una visión, de la misma forma que tiene que conocer la técnica para desarrollar escenarios de su entorno.
Finalmente, hay que poner atención al hecho de que el jefe coordina personas.
Guillermo Landero Romero
