1. Empowerment
¿Que es empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
¿Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
Organizaciones mas planas y lineales.
Inercia y lucha burocrática.
Tecnología que cambia rápidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organización de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Características del circulo:
El cliente esta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organización.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
2. Valoración del estado actual de la organización
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:
¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
¿Cuál es la estructura actual de la organización?
¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
Empowerment es un movimiento total
Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en equipo incluso mas que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment
Cambios de primer y segundo nivel.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad.
Veamos algunos ejemplos
Situación
Cambio de primer nivel
Cambio de segundo nivel
Manejar un carro
Usar el acelerador
Cambiar de velocidades
Ver televisión
Cambiar canal
Apagarla
Gobierno
Cambio de un dictador a otro
Cambia de dictadura a democracia
Juntas
Cambios en la agenda
Uso de un coordinador
Evaluar los resultados
Incrementar el No de metas
Enfocarse a la calidad de los productos
Equipo
Nuevos procedimientos
Nueva manera de tomar decisiones
Empresa
Redefinición de puestos
Ir de pirámide a circulo
Cambios en la forma de pensar
Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:
DESDE HACIA
Sin empowerment con empowerment
Esperar ordenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas
3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización.
Hacia el proceso
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.
Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.
Los cambios mentales fundamentales
La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.
Poner atención al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.
4. Rediseño Organizacional
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.
5. El Papel De La Calidad
Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales.
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel.
Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación.
Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
6. Motivación a través de autoestima
Motive gente usando VIP: validación, información y participación.
Empowerment es total
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.
El trabajo satisface necesidades humanas
El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean, puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.
¿Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
Seguridad en el trabajo
Recompensa económica.
Promociones.
Todos pueden ser un VIP
Validación:
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Información:
Conocer porque se hacen las cosas
Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
Intervención a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
7. Beneficios de la mutualidad
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.
Bases de la mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus empleados en una organización con empowerment el gerente no es responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.
Claves para desempeñar un contrasto mutuo:
Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único evalúa el desempeño frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo.
En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroaliemente uno a otro.
Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.
El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
8. Crecimiento Y Aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan nuevos trabajos de rutina.
La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.
Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los demás
Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades.
Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.
Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos.
El líder facilitador y el equipo con empowerment
Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo.
Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.
Creando un clima de aprendizaje
El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada mas hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos territorios.
Buscar responsables versus resolver problemas
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.
Buscar problemas
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.
Liberar creatividad
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan presentar.
El papel del líder facilitador
La tarea mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo líder:
Guía con visión, no con tradición
Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos es inspiradora y significativa.
Aprendiz no maestro
Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.
Enfoca el proceso no el contenido
Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo.
Facilitador no controlador.
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.
Entrenador no experto
Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas de la gente.
Liga, no acumula
Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.
Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.
Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.
Cambiando a liderazgo facilitador
Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto numero de elementos para tener éxito
La naturaleza del equipo con empowerment.
El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Técnicas para crear empowerment
Sistema de sugestión.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creación de equipo.
Círculos de calidad.
Platicas motivacionales.
Enriquecimiento de puestos.
Sinergia del grupo.
Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
Propiedad
Responsabilidad
Autoridad
Poder
Recompensa
Energía
Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:
Crear misión y visión
Ofrecer guía, apoyo y capacitación
Evaluar el desempeño conforme se va logrando
Niveles de toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.
Escala De Decisiones
9. Embudo De Decisiones
Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El siguiente diagrama muestra la participación de los miembros del equipo en cada nivel.
Elementos De Un Equipo Con Empowerment
El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.
Respeto
Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero.
Información
La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.
Control y toma de decisiones
La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir como hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para lograr mejores resultados.
Responsabilidad
Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis
Habilidades
La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios.
Empowerment y la organización
Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.
Defensa organizacional
Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es:
Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment
Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.
Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo.
Tome riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese usted mismo al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ahí.
10. Bibliografía
Empowerment, Dennis Jaffe
Como Crear Empowerment, Cyntia Scott.
Trabajo enviado por:
Alexander Cifuentes R.
Estudiante de Administración de Empresas Universidad Nacional de Colombia
anendri[arroba]yahoo.com
Aspesi Jorgelina
Estudiante de Licenciatura en Organización Industrial, en la U.T.N facultad regional Bahía Blanca.
jorydie[arroba]arnet.com.ar
domingo, 30 de septiembre de 2007
martes, 25 de septiembre de 2007
TRABAJAR CON EL EQUIPO LÍDER
La importancia de trabajar en equipo debe llevar a crear equipos de alto rendimiento. Aunque debemos basarnos en diferentes criterios para afirmar que un equipo está situado en la zona de alto rendimiento.
OBJETIVOS:
1. Hacer equipo es poder comunicarnos con cada persona. 2. Sólo podemos comunicarnos con otra persona cuando nos interesamos por conocerla mejor y compartimos información, esfuerzos, éxitos e ilusiones. 3. Hay maneras de actuar y maneras de jugar dentro del equipo que son muy perjudiciales. 4. A pesar de que existen contratiempos, por los que inevitablemente transcurre la vida de todo equipo, nosotros podemos mantener una actitud positiva que nos reportará a la larga beneficios. 5. Nosotros podemos aprender ciertas habilidades en concreto que por lo general ayudan a mantener unidos a los equipos de alto rendimiento.6. Aprender a reconocer situaciones que requieren un comportamiento de equipo antes que un comportamiento de grupo.
IMPORTANCIA DE TRABAJAR EN EQUIPO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.Su implementación y retos a vencer:Actualmente el mundo gira alrededor de la economía y la globalización es una realidad, la innovación y los cambios constantes sobre todo en los terrenos de la tecnología y la informática hace que los cambios sean más rápidos, por lo tanto, se requiere tener organizaciones más flexibles para adaptarse y lograr el éxito deseado. Las organizaciones de hoy en día se están transformando y modificando, son menos jerárquicas y más participativas en comparación con las anteriores, pues han descubierto el fenómeno de la sinergia ya que en equipo se puede lograr más que el esfuerzo individual. Una de las tendencias actuales es el de crear organizaciones basadas en equipos, donde la estructura organizacional se cambia de "pirámide" a una tipo plana o de red. Esta nueva estructura tiene como antecedentes el simple trabajo en equipo hasta los llamados equipos autodirigidos."Cuando formas realmente parte de un equipo, has de dar sin esperar recibir nada a cambio. El simple hecho de pertenecer al equipo es suficiente para tu propio crecimiento"EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Como seres humanos que somos, sentimos siempre la necesidad de ser reconocidos por los demás, de sentirnos asimismo útiles y apreciados. Por eso es un éxito poder trabajar en equipo, porque además de ganar nuestro sueldo tenemos la oportunidad de enriquecernos como personas. ¿Puede haber algo más importante que disfrutar mientras trabajamos? Posiblemente el tiempo que dedicamos al trabajo represente el 60% de nuestro tiempo activo, de nuestras vidas...Por consiguiente se hace imprescindible crear un ambiente de trabajo idóneo si queremos lograr metas altas de productividad, pero sin olvidar que también nos ha de hacer más felices. Existe una relación proporcional entre la productividad de un equipo y el confort de todos y cada uno de los miembros que lo integran. Un grupo de profesionales pueden llegar a compartir un mismo espacio sin estar trabajando realmente como equipo. POR LO QUE: 1. Existe una necesidad mutua de compartir ciertas habilidades y conocimientos. 2. Las personas componentes de un equipo se complementan en sus perfiles profesionales. 3. Pero además una cosa muy importante es que deben tener una "relación de confianza", no forzosamente de amistad, eso les permite delegar en la competencia del compañero, y parcelar su trabajo sabiendo que el "otro" cumplirá con su parte. LOS ELEMENTOS BÁSICOS QUE CONFIGURAN UN EQUIPO SERÍAN:
• El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad que se efectúe. • La cohesión o unión entre sus miembros. • La productividad y capacidad de trabajo. • La creatividad y responsabilidad que sea capaz de desarrollar el equipo. • Los requerimientos externos que les llegan. • El apoyo y los medios que disponen para hacer frente a estos requerimientos.Pocas veces el equipo de alto rendimiento sabe que lo es. Aunque podemos basarnos en diferentes criterios para afirmar que un equipo está situado en la zona de alto rendimiento:• Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o materiales que otros equipos similares. • El motor del grupo es la mayoría de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad técnica o humana. • El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo. • También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovación. Es probable que actualmente ya estés trabajando en un equipo. Tu equipo se describe con tres aspectos clave: 1. El momento que vive el equipo: ¿Es animado, con ganas de progresar, con nuevos proyectos y alta creatividad? ó por el contrario, ¿se encuentra en "regresión"? 2. En cuanto a la dinámica interna del equipo: ¿Es un equipo que está empezando o por el contrario se encuentra en su etapa de madurez? ¿los roles dentro del equipo están bien repartidos? 3. La orientación básica del equipo: ¿Está orientado el equipo hacia el logro de beneficios personales, o más bien hacia la obtención de productos u objetivos? EQUIPOS EN EXPANSIÓN. Un equipo en expansión tiene muchos requerimientos externos pero tiene a su vez los suficientes medios para hacerles frente. Sus miembros se cohesionan por la necesidad de la simple supervivencia, de lo contrario no serían capaces de estar a la altura de las circunstancias. Generalmente las personas están ilusionadas por la expectativa de beneficios pero, ¿Qué pasa cuando esta expectativa no existe? En esos casos la motivación se basa en el miedo a los jefes (y/o al despido), porque se ha de mantener o adquirir prestigio, o porque sencillamente piensen que su esfuerzo será recompensado en un futuro próximo.En los equipos en expansión el líder del grupo aprende a delegar casi a la fuerza y sus diferentes miembros pueden desarrollar sus capacidades con un amplio margen de maniobra y creatividad. Esto aunque parece una ventaja también es un inconveniente, ya en muchas ocasiones produce descoordinación en las actividades, y en muchos casos a duplicar los esfuerzos.
Dr. Dervy Jiménez Silva
-Universidad de La Habana.
Pág. Web. www.dervyjimenez.com
lideresarrobadervyjimenez.com
OBJETIVOS:
1. Hacer equipo es poder comunicarnos con cada persona. 2. Sólo podemos comunicarnos con otra persona cuando nos interesamos por conocerla mejor y compartimos información, esfuerzos, éxitos e ilusiones. 3. Hay maneras de actuar y maneras de jugar dentro del equipo que son muy perjudiciales. 4. A pesar de que existen contratiempos, por los que inevitablemente transcurre la vida de todo equipo, nosotros podemos mantener una actitud positiva que nos reportará a la larga beneficios. 5. Nosotros podemos aprender ciertas habilidades en concreto que por lo general ayudan a mantener unidos a los equipos de alto rendimiento.6. Aprender a reconocer situaciones que requieren un comportamiento de equipo antes que un comportamiento de grupo.
IMPORTANCIA DE TRABAJAR EN EQUIPO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.Su implementación y retos a vencer:Actualmente el mundo gira alrededor de la economía y la globalización es una realidad, la innovación y los cambios constantes sobre todo en los terrenos de la tecnología y la informática hace que los cambios sean más rápidos, por lo tanto, se requiere tener organizaciones más flexibles para adaptarse y lograr el éxito deseado. Las organizaciones de hoy en día se están transformando y modificando, son menos jerárquicas y más participativas en comparación con las anteriores, pues han descubierto el fenómeno de la sinergia ya que en equipo se puede lograr más que el esfuerzo individual. Una de las tendencias actuales es el de crear organizaciones basadas en equipos, donde la estructura organizacional se cambia de "pirámide" a una tipo plana o de red. Esta nueva estructura tiene como antecedentes el simple trabajo en equipo hasta los llamados equipos autodirigidos."Cuando formas realmente parte de un equipo, has de dar sin esperar recibir nada a cambio. El simple hecho de pertenecer al equipo es suficiente para tu propio crecimiento"EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Como seres humanos que somos, sentimos siempre la necesidad de ser reconocidos por los demás, de sentirnos asimismo útiles y apreciados. Por eso es un éxito poder trabajar en equipo, porque además de ganar nuestro sueldo tenemos la oportunidad de enriquecernos como personas. ¿Puede haber algo más importante que disfrutar mientras trabajamos? Posiblemente el tiempo que dedicamos al trabajo represente el 60% de nuestro tiempo activo, de nuestras vidas...Por consiguiente se hace imprescindible crear un ambiente de trabajo idóneo si queremos lograr metas altas de productividad, pero sin olvidar que también nos ha de hacer más felices. Existe una relación proporcional entre la productividad de un equipo y el confort de todos y cada uno de los miembros que lo integran. Un grupo de profesionales pueden llegar a compartir un mismo espacio sin estar trabajando realmente como equipo. POR LO QUE: 1. Existe una necesidad mutua de compartir ciertas habilidades y conocimientos. 2. Las personas componentes de un equipo se complementan en sus perfiles profesionales. 3. Pero además una cosa muy importante es que deben tener una "relación de confianza", no forzosamente de amistad, eso les permite delegar en la competencia del compañero, y parcelar su trabajo sabiendo que el "otro" cumplirá con su parte. LOS ELEMENTOS BÁSICOS QUE CONFIGURAN UN EQUIPO SERÍAN:
• El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad que se efectúe. • La cohesión o unión entre sus miembros. • La productividad y capacidad de trabajo. • La creatividad y responsabilidad que sea capaz de desarrollar el equipo. • Los requerimientos externos que les llegan. • El apoyo y los medios que disponen para hacer frente a estos requerimientos.Pocas veces el equipo de alto rendimiento sabe que lo es. Aunque podemos basarnos en diferentes criterios para afirmar que un equipo está situado en la zona de alto rendimiento:• Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o materiales que otros equipos similares. • El motor del grupo es la mayoría de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad técnica o humana. • El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo. • También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovación. Es probable que actualmente ya estés trabajando en un equipo. Tu equipo se describe con tres aspectos clave: 1. El momento que vive el equipo: ¿Es animado, con ganas de progresar, con nuevos proyectos y alta creatividad? ó por el contrario, ¿se encuentra en "regresión"? 2. En cuanto a la dinámica interna del equipo: ¿Es un equipo que está empezando o por el contrario se encuentra en su etapa de madurez? ¿los roles dentro del equipo están bien repartidos? 3. La orientación básica del equipo: ¿Está orientado el equipo hacia el logro de beneficios personales, o más bien hacia la obtención de productos u objetivos? EQUIPOS EN EXPANSIÓN. Un equipo en expansión tiene muchos requerimientos externos pero tiene a su vez los suficientes medios para hacerles frente. Sus miembros se cohesionan por la necesidad de la simple supervivencia, de lo contrario no serían capaces de estar a la altura de las circunstancias. Generalmente las personas están ilusionadas por la expectativa de beneficios pero, ¿Qué pasa cuando esta expectativa no existe? En esos casos la motivación se basa en el miedo a los jefes (y/o al despido), porque se ha de mantener o adquirir prestigio, o porque sencillamente piensen que su esfuerzo será recompensado en un futuro próximo.En los equipos en expansión el líder del grupo aprende a delegar casi a la fuerza y sus diferentes miembros pueden desarrollar sus capacidades con un amplio margen de maniobra y creatividad. Esto aunque parece una ventaja también es un inconveniente, ya en muchas ocasiones produce descoordinación en las actividades, y en muchos casos a duplicar los esfuerzos.
Dr. Dervy Jiménez Silva
-Universidad de La Habana.
Pág. Web. www.dervyjimenez.com
lideresarrobadervyjimenez.com
LA RELEVANCIA DE LOS MANDOS MEDIOS
Un gerente sabe que requiere espacio permanentemente para la toma de decisiones. Necesita experimentar para aprender, necesita realizar cambios para desarrollar su espíritu creativo, y debe tener una dosis de poder de decisión importante para ejercer el liderazgo.
Luego se le exige que su gente esté óptima, motivada, entusiasmada, alineada... pero para llevar a cabo esa tarea se requiere el uso de decenas de recursos que son utilizables en un marco flexible de acción.
Por ejemplo, un gerente decide implementar una administración del recurso humano por objetivos (no por tiempo, como se hace habitualmente, es decir: pago horas de trabajo, no calidad de trabajo), y se compromete a premiar a un conducido diciéndole que si el jueves supera sus objetivos aprovechando al máximo sus tiempos, le dará el viernes libre para que pueda ir a buscar a la escuela a sus hijos que, por lo que sabe, sería importante para su colaborador.
Un líder que llega a esta decisión sabe bien que lo que logrará finalmente es, en el mejor de los casos: demostrar que es mejor sacarle provecho al tiempo; que se premia la efectividad y los resultados, y no el ocio con puntualidad; que él es un líder lo suficientemente creativo como para sorprender a su gente cuando lo decide; que conoce las necesidades de su gente y las atiende; mantener motivado al que recibe el grato premio; así como estimular la fidelidad del cliente interno afectado por tal decisión.
Por otro lado debe existir un apoyo incondicional efectivo, los diálogos privados entre un subordinado jefe y su superior, son siempre tendientes a mejorar día a día la tarea del primero, y es en este ámbito donde se habla abiertamente de los errores y las decisiones desacertadas del mando medio. También de su desmotivación ocasional, de inconvenientes que puedan retrasar sus resultados y demás asuntos cotidianos.
Pero, nunca este tipo de diálogo trasciende ese ámbito.
En tales circunstancias, el apoyo a sus decisiones siempre debe ser incondicional. De otro modo no sólo se le resta todo el poder que luego se le exige, sino que también el doble discurso invita al personal a usarlo para su propio beneficio solicitando favores a uno u otro según el caso.
Además un gerente que haga cumplir normas y objetivos es altamente probable que lo consiga si se le permite a él mismo participar en la fijación de ese tipo de pautas, puesto que tiene un grado de convencimiento superior y, como se sabe, se transmite a su gente por el efecto de “cascada”.
Si no es posible permitir que el gerente decida por sí mismo sus metas, o que pueda ser parte de la fijación de las mismas, entonces su directivo debería realizar una tarea adicional, digna de los mejores líderes del mundo: vender a su gerente medio lo que le solicita que realice. Las empresas parecen contentarse con notificar al personal, y esto es tan sólido para dar por entendido un mensaje como construir un edificio con agua y arena. El gerente medio debe estar convencido de dos cosas: que es lo correcto y que puede hacerlo.
Es tonto pensar que un gerente puede no ser libre de determinar cuando ya no quiere trabajar más con un subordinado. Cuando le asignan personas sin consultarlo primeramente con él; cuando la selección de sus futuros colaboradores no es siquiera parcialmente abordada por él. El tiene un perfil definido y tiene el derecho de poder escoger a sus colaboradores en función de esto, por tres razones:
1) Trabajará más a gusto con ciertas personas;2) Se exigirá más si él mismo decidió su incorporación;3) Tomará personas que por intuición se identificarán más rápidamente con él.
Al mismo tiempo debe ser lo suficientemente profesional como para asumir que puede conducir a cualquiera y que sería un honor para él que le asignen a alguien, y que tratará de encontrar la clave que pueda abrir el talento oculto de cualquier subordinado.
Guillermo Landero Romero
guillermo.landeroarrobacfe.gob.mx
Luego se le exige que su gente esté óptima, motivada, entusiasmada, alineada... pero para llevar a cabo esa tarea se requiere el uso de decenas de recursos que son utilizables en un marco flexible de acción.
Por ejemplo, un gerente decide implementar una administración del recurso humano por objetivos (no por tiempo, como se hace habitualmente, es decir: pago horas de trabajo, no calidad de trabajo), y se compromete a premiar a un conducido diciéndole que si el jueves supera sus objetivos aprovechando al máximo sus tiempos, le dará el viernes libre para que pueda ir a buscar a la escuela a sus hijos que, por lo que sabe, sería importante para su colaborador.
Un líder que llega a esta decisión sabe bien que lo que logrará finalmente es, en el mejor de los casos: demostrar que es mejor sacarle provecho al tiempo; que se premia la efectividad y los resultados, y no el ocio con puntualidad; que él es un líder lo suficientemente creativo como para sorprender a su gente cuando lo decide; que conoce las necesidades de su gente y las atiende; mantener motivado al que recibe el grato premio; así como estimular la fidelidad del cliente interno afectado por tal decisión.
Por otro lado debe existir un apoyo incondicional efectivo, los diálogos privados entre un subordinado jefe y su superior, son siempre tendientes a mejorar día a día la tarea del primero, y es en este ámbito donde se habla abiertamente de los errores y las decisiones desacertadas del mando medio. También de su desmotivación ocasional, de inconvenientes que puedan retrasar sus resultados y demás asuntos cotidianos.
Pero, nunca este tipo de diálogo trasciende ese ámbito.
En tales circunstancias, el apoyo a sus decisiones siempre debe ser incondicional. De otro modo no sólo se le resta todo el poder que luego se le exige, sino que también el doble discurso invita al personal a usarlo para su propio beneficio solicitando favores a uno u otro según el caso.
Además un gerente que haga cumplir normas y objetivos es altamente probable que lo consiga si se le permite a él mismo participar en la fijación de ese tipo de pautas, puesto que tiene un grado de convencimiento superior y, como se sabe, se transmite a su gente por el efecto de “cascada”.
Si no es posible permitir que el gerente decida por sí mismo sus metas, o que pueda ser parte de la fijación de las mismas, entonces su directivo debería realizar una tarea adicional, digna de los mejores líderes del mundo: vender a su gerente medio lo que le solicita que realice. Las empresas parecen contentarse con notificar al personal, y esto es tan sólido para dar por entendido un mensaje como construir un edificio con agua y arena. El gerente medio debe estar convencido de dos cosas: que es lo correcto y que puede hacerlo.
Es tonto pensar que un gerente puede no ser libre de determinar cuando ya no quiere trabajar más con un subordinado. Cuando le asignan personas sin consultarlo primeramente con él; cuando la selección de sus futuros colaboradores no es siquiera parcialmente abordada por él. El tiene un perfil definido y tiene el derecho de poder escoger a sus colaboradores en función de esto, por tres razones:
1) Trabajará más a gusto con ciertas personas;2) Se exigirá más si él mismo decidió su incorporación;3) Tomará personas que por intuición se identificarán más rápidamente con él.
Al mismo tiempo debe ser lo suficientemente profesional como para asumir que puede conducir a cualquiera y que sería un honor para él que le asignen a alguien, y que tratará de encontrar la clave que pueda abrir el talento oculto de cualquier subordinado.
Guillermo Landero Romero
guillermo.landeroarrobacfe.gob.mx
CARISMA Y LIDERAZGO
Al surgir la duda de cómo determinar si un gerente es un líder o un jefe, se debe de tomar este asunto con toda la importancia que se merece, ya que de ello depende el conocimiento de que es lo que debe hacer el gerente de nuestros días, o aquélla persona a quien se capacita para que lo sea en el futuro, o desee alcanzar esta jerarquía.
En la actualidad se sostiene que un gerente es un líder, pero la realidad es que un líder y un jefe se distinguen claramente porque el líder recibe el poder de sus seguidores, mientras que el jefe recibe el poder de su jefe inmediato. Esto ocasiona que el desempeño de los dos sea diferente totalmente.
Si pensamos en los personajes de la historia, podemos decir que Bush y Saddam Hussein, fueron líderes porque tenían personas que los apoyaban. Ambos poseían estilos muy diferentes, pero al igual que Hitler, Mussolini, Churchil, Mahoma o Jesucristo, tenían algo único, especial y desconocido denominado carisma.
No sabemos qué es el carisma, pero sí sabemos que efectos produce, es una cualidad indefinible, a diferencia de la inteligencia o la paciencia, pero produce el efecto de hacer que las personas sigan a quién lo tiene. Por su parte, quien tiene carisma no tiene que hacer nada para elevar o disminuir, pero tampoco puede hacer nada al respecto. No es algo a lo que se pueda renunciar. Por eso se lo toma como una ventaja, pero que también resulta ser una atadura.
El jefe, su vez, es designado por su jefe. Se discute si tiene carisma o si éste es mejorable. Podríamos decir que hay seres que producen reacciones favorables en los otros mientras que hay personas que producen en su entorno una sonrisa, ¿diremos que tiene carisma? En verdad, sencillamente tiene una personalidad que hace que los demás se le acerquen.
Por otro lado, quienes tienen carisma son difíciles de integrar en una empresa. No son gente para estar subordinada en la jerarquía.
La diferencia entre líder y el jefe es tan grande que cuando un líder se va sus seguidores van tras él, o incluso se matan, pierden el sentido; en cambio, cuando un jefe se va, sus empleados le hacen una despedida y le desean lo mejor.
No debemos caer en la tentación de decir qué virtudes son necesarias o hay que tener para ser jefe. Ya hemos citado que esas cualidades son diferentes para cada empresa o para cada sector de la empresa.
En consecuencia, hay diversos aspectos que son indispensables conocer, que son incluso de aplicación general y que de hecho no son cualidades sino técnicas.En la actualidad todos los jefes tienen que tomar decisiones. Los jefes tienen que aplicar el arte de negociar. Y esto lo hacemos los seres humanos desde que despertamos hasta que nos dormimos. Otra técnica que el jefe necesita es la administración del cambio, porque hay varios tipos de cambio, pero para poder vivir en el mundo actual es relevante tener control de los procesos. El jefe tiene que conocer la técnica para construir una visión, de la misma forma que tiene que conocer la técnica para desarrollar escenarios de su entorno.
Finalmente, hay que poner atención al hecho de que el jefe coordina personas.
Guillermo Landero Romero
En la actualidad se sostiene que un gerente es un líder, pero la realidad es que un líder y un jefe se distinguen claramente porque el líder recibe el poder de sus seguidores, mientras que el jefe recibe el poder de su jefe inmediato. Esto ocasiona que el desempeño de los dos sea diferente totalmente.
Si pensamos en los personajes de la historia, podemos decir que Bush y Saddam Hussein, fueron líderes porque tenían personas que los apoyaban. Ambos poseían estilos muy diferentes, pero al igual que Hitler, Mussolini, Churchil, Mahoma o Jesucristo, tenían algo único, especial y desconocido denominado carisma.
No sabemos qué es el carisma, pero sí sabemos que efectos produce, es una cualidad indefinible, a diferencia de la inteligencia o la paciencia, pero produce el efecto de hacer que las personas sigan a quién lo tiene. Por su parte, quien tiene carisma no tiene que hacer nada para elevar o disminuir, pero tampoco puede hacer nada al respecto. No es algo a lo que se pueda renunciar. Por eso se lo toma como una ventaja, pero que también resulta ser una atadura.
El jefe, su vez, es designado por su jefe. Se discute si tiene carisma o si éste es mejorable. Podríamos decir que hay seres que producen reacciones favorables en los otros mientras que hay personas que producen en su entorno una sonrisa, ¿diremos que tiene carisma? En verdad, sencillamente tiene una personalidad que hace que los demás se le acerquen.
Por otro lado, quienes tienen carisma son difíciles de integrar en una empresa. No son gente para estar subordinada en la jerarquía.
La diferencia entre líder y el jefe es tan grande que cuando un líder se va sus seguidores van tras él, o incluso se matan, pierden el sentido; en cambio, cuando un jefe se va, sus empleados le hacen una despedida y le desean lo mejor.
No debemos caer en la tentación de decir qué virtudes son necesarias o hay que tener para ser jefe. Ya hemos citado que esas cualidades son diferentes para cada empresa o para cada sector de la empresa.
En consecuencia, hay diversos aspectos que son indispensables conocer, que son incluso de aplicación general y que de hecho no son cualidades sino técnicas.En la actualidad todos los jefes tienen que tomar decisiones. Los jefes tienen que aplicar el arte de negociar. Y esto lo hacemos los seres humanos desde que despertamos hasta que nos dormimos. Otra técnica que el jefe necesita es la administración del cambio, porque hay varios tipos de cambio, pero para poder vivir en el mundo actual es relevante tener control de los procesos. El jefe tiene que conocer la técnica para construir una visión, de la misma forma que tiene que conocer la técnica para desarrollar escenarios de su entorno.
Finalmente, hay que poner atención al hecho de que el jefe coordina personas.
Guillermo Landero Romero
lunes, 24 de septiembre de 2007
Acua, bi, du, cuadri, tri en los deportes Por Jesús Castañón, editor de Idioma y Deporte
Aunque parece un juego de palabras, los prefijos del título se combinan con atlón para dar nombre a los deportes que aúnan varias disciplinas a la vez, hasta llevar al límite la capacidad de resistencia de quienes los practican. Como muchos sabrán, el acuatlón convierte las costas en un ámbito para atletas, quienes realizan un recorrido a nado en aguas abiertas y una carrera a pie en espacios naturales.El biatlón conquista las montañas para competir en esquí de fondo y en tiro.El duatlón toma todo tipo de terrenos para desarrollar una carrera a pie por calles y caminos junto con una prueba ciclista por terrenos llanos o se puede celebrar en la montaña con carreras a pie y en bicicleta de montaña.El cuadriatlón alterna pruebas de natación, ciclismo, maratón y piragüismo. La variedad más conocida de estas pruebas múltiples es el triatlón, que este fin de semana celebró su campeonato del mundo. Combina natación, ciclismo y carrera a pie en su modalidad de verano, y carrera a pie, ciclismo y esquí de fondo en la de invierno.Estos correcaminos compiten en pruebas de sprint, olímpica, corta, media y larga para recorrer distancias que van de 700 metros a 3,5 kilómetros de natación, de 20 a más de 120 de ciclismo y de veinte a más de treinta de carrera a pie. Y en la modalidad de invierno, participan en pruebas corta y largacon recorridos inferiores o superiores a 10 kilómetros de carrera a pie, a treinta de ciclismo y a diez de esquí de fondoSi no se ha fatigado al leer las distancias, todavía puede pensar en el ironman ( 3,8 kilómetros de natación, 180 de ciclismo y una carrera de maratón y el ultraman (diez kilómetros de natación, 75 de ciclismo y treinta de carrera a pie). Esta resistencia sobrehumana requiere unas cualidades especiales. Sus competidores ¿llevarán el paso al son de Tutti Frutti: Wop-bop-a-loom-a-blop-bam-boom? Seguramente por sus venas corre un ritmo de Cuadri tri acua bi du...
Universidad Iberoamericana del Deporte GESTIÓN TECNOLOGICA EN EL DEPORTE II
LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA
Objetivo: Analizar las bases y procesos de planificación, utilizando herramientas técnicas eficaces.
Planificación y sus elementos.
Planificación estratégica.
Planificación deportiva.
Diagnostico en la planificación deportiva.
Proyecto de gestión.
Auditoria de gestión.
LA GERENCIA ESTRATEGICA.
Objetivo: Comprender las posibilidades que ofrece la gerencia estratégica en el desarrollo de estrategias exitosas en la gestión deportiva.
Visión general de la gerencia estratégica.
Formulación de la estrategia.
Ejecución de la estrategia.
Evaluación de la estrategia.
LA ORGANIZACIÓN QUE SE ADAPTA.
Objetivo: Adquirir los conocimientos fundamentales sobre las ventajas que ofrece una organización que se adapta.
Cambios organizacionales.
Organización lineal.
Organización reconfigurable.
Sistemas laborales de alto rendimiento.
La organización inteligente.
PRINCIPALES PARADIGMAS GERENCIALES
Objetivo: Interpretar y comprender las principales teorías que surgen de la administración del cambio.
La Organización según Fayol
Pensamiento Sistémico.
Teoría de los sistemas complejos que se adaptan.
Teoría del caos.
Sistemas Autoorganizantes.
ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN
Se instrumentará la evaluación diagnóstica al inicio del curso para determinar el nivel de entrada del estudiante y la redimensión en la planificación, además la evaluación formativa se llevará a cabo mediante la realimentación individual. De manera general se tomará como referencia el siguiente cuadro:
ACTIVIDAD -PONDERACIÓN
Exposición Grupal 20%
Informe sobre exposición 10%
Informe por encuentro académico 10% x 5 = 50%
Proactividad 5% x 4 encuentros = 20%
----------------------------------------------------------------
Total 100%
REFERENCIAS SUGERIDAS
Ángel, A. (2004). LOS RETOS DEL LIDERAZGO EN VENEZUELA:
Implicaciones de la complejidad para la conducción política y gerencial del país. Venezuela: Acaconsultores.
Appleyard, B. (2004). Ciencia vs Humanismo, un desacuerdo imprevisible. Buenos Aires: El Ateneo.
Bertalanffy, L. (1976). Teoría General de Sistemas. Madrid: Fondo de Cultura Económica.
Blanchard, K., Randolph, A. y Grazier, P. (2006). Trabajo en equipo, Go Team. Barcelona: Deusto.
Bunge, M., (1996). La Ciencia, su Método y su Filosofía. (19ª. Ed.). Santafé de Bogotá: Panamericana.
Casacuberta, D. (2001). La Mente Humana. Barcelona: Océano Grupo Editorial.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 5.453 (Extraordinaria), Marzo 24, 2000.
Covey, S. (1989). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, (1a. ed.). Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica.
Dao, E., Moreno, J., Vitoria, E., García, R., García Prince, R., Guédez, V., Fernández, A. y Pagés, J. (comp.) (2000). El conocimiento y las competencias en las organizaciones del Siglo XXI. Caracas: Epsilon Libros S.R.L.
Donnely W. (1990). Desarrollo Organizacional. México: Punto de vista normativo. Editores Triunfo.
Drucker P. (1999). Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI. Bogotá: Norma.
Escobar, V., G. (2005). Ética, Introducción a su problemática y su historia. México: McGrawHill.
Fourez, G. (2000). La Construcción del Conocimiento Científico. Madrid: Narcea.
Fukuyama, F., (2003). El Fin del Hombre, Consecuencias de la Revolución Biotecnológica. Barcelona: B, S.A., 2002.
Gallegos-Badillo, R., (1998). Discurso constructivista sobre las tecnologías. Bogotá: Magisterio.
Garrido, J., (2007). Modelo Organizacional Inteligente para la Coevolución Deportiva del estado Lara desde la Perspectiva de la Teoría del Caos. Tesis Doctoral no publicada. Universidad Santa María. Caracas.
Guédez, V., (2001). Gerencia, Cultura y Educación. Caracas: Fondo Editorial Tropykos.
Hayles, N.K. (2000). La Evolución del Caos. España: Editorial Gedisa.
Hesselbein, F., Goldsmith, M., y Beckhard R. (Comp.). (1998). La Organización del Futuro. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
Huntington, S. (1997). El Choque de Civilizaciones. Barcelona: Paidos.
Johansen, O., (2002). Introducción a la Teoría General de Sistemas. México: Limusa, Noriega Editores.
Kinicki, A., y Kreitner, R. (2004). Comportamiento Organizacional. México: McGraw-Hill Interamericana.
Kuhn T. (2004). La Estructura de las Revoluciones Científicas. México: Fondo de Cultura Económica México.
Martínez, M., (1996). Comportamiento Humano. (2ª. ed.). México: Trillas.
Martínez, M., (2002). La Nueva Ciencia. (1ra ed.). México: Trillas.
Mayo, A., y Lank, R. (2003). Las Organizaciones que Aprenden. Barcelona: Ediciones gestión 2000, S.A.
Melinkoff, R. (1996). La Estructura de la Organización. Editorial Panapo de Venezuela: Caracas.
Mintzberg, H. (2004). Diseño de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires: Editorial El Ateneo.
Mires; F. (1996). La Revolución que Nadie Soñó. Nueva Sociedad: Caracas.
Morín, E. (2000). Los siete saberes necesarios a la educación del futuro. Caracas: IESALC/UNESCO.
Morin, E. (2004). Introducción al pensamiento complejo. Barcelona: Editorial Gedisa, S.A.
Nadler, D.A., Gerstein, M.S. y Shaw R.B. (1998). Arquitectura Organizativa. Barcelona: Granica.
Ó Connor, J., y McDermott, I. (1998). Introducción al Pensamiento Sistémico. Ediciones Urano S.A.: Barcelona.
Papp, D.; Estrella, J. (1996). Breve Historia de la Ciencia. Argentina: Editorial Claridad.
Prahalad, C.K., (2006) Estrategia Corporativa. Barcelona: Deusto.
Prigogine, I. (2004). Las Leyes del Caos. (2ª. ed.). Editorial Crítica: Barcelona.
Quiroga L., G. (2006). Organización y métodos en la administración pública. México: Trillas.
Ribas C. (1995). La Dimensión Ética de una Empresa Global. Argos, n°18:123=137.
Sabogal, L. (2000). Reingeniería con Aprendizaje Organizacional basado en Dinámica de Sistemas. Universidad de Santander. Colombia.
Sallenave, J. (1994). La Gerencia Integral. Colombia: Norma.
Schvarstein, L. (2003). La Inteligencia Social de las Organizaciones. Buenos Aires: Editorial Paidos.
Senge, P. (1999). La Quinta Disciplina. Barcelona: Ediciones Granica.
Vega de J., M. (2004). REDES, Interacción Organizacional Inteligente. Maracaibo: Ediluz.
Yurén, M., (2000). Leyes, Teorías y Modelos. México: Trillas.
Objetivo: Analizar las bases y procesos de planificación, utilizando herramientas técnicas eficaces.
Planificación y sus elementos.
Planificación estratégica.
Planificación deportiva.
Diagnostico en la planificación deportiva.
Proyecto de gestión.
Auditoria de gestión.
LA GERENCIA ESTRATEGICA.
Objetivo: Comprender las posibilidades que ofrece la gerencia estratégica en el desarrollo de estrategias exitosas en la gestión deportiva.
Visión general de la gerencia estratégica.
Formulación de la estrategia.
Ejecución de la estrategia.
Evaluación de la estrategia.
LA ORGANIZACIÓN QUE SE ADAPTA.
Objetivo: Adquirir los conocimientos fundamentales sobre las ventajas que ofrece una organización que se adapta.
Cambios organizacionales.
Organización lineal.
Organización reconfigurable.
Sistemas laborales de alto rendimiento.
La organización inteligente.
PRINCIPALES PARADIGMAS GERENCIALES
Objetivo: Interpretar y comprender las principales teorías que surgen de la administración del cambio.
La Organización según Fayol
Pensamiento Sistémico.
Teoría de los sistemas complejos que se adaptan.
Teoría del caos.
Sistemas Autoorganizantes.
ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN
Se instrumentará la evaluación diagnóstica al inicio del curso para determinar el nivel de entrada del estudiante y la redimensión en la planificación, además la evaluación formativa se llevará a cabo mediante la realimentación individual. De manera general se tomará como referencia el siguiente cuadro:
ACTIVIDAD -PONDERACIÓN
Exposición Grupal 20%
Informe sobre exposición 10%
Informe por encuentro académico 10% x 5 = 50%
Proactividad 5% x 4 encuentros = 20%
----------------------------------------------------------------
Total 100%
REFERENCIAS SUGERIDAS
Ángel, A. (2004). LOS RETOS DEL LIDERAZGO EN VENEZUELA:
Implicaciones de la complejidad para la conducción política y gerencial del país. Venezuela: Acaconsultores.
Appleyard, B. (2004). Ciencia vs Humanismo, un desacuerdo imprevisible. Buenos Aires: El Ateneo.
Bertalanffy, L. (1976). Teoría General de Sistemas. Madrid: Fondo de Cultura Económica.
Blanchard, K., Randolph, A. y Grazier, P. (2006). Trabajo en equipo, Go Team. Barcelona: Deusto.
Bunge, M., (1996). La Ciencia, su Método y su Filosofía. (19ª. Ed.). Santafé de Bogotá: Panamericana.
Casacuberta, D. (2001). La Mente Humana. Barcelona: Océano Grupo Editorial.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 5.453 (Extraordinaria), Marzo 24, 2000.
Covey, S. (1989). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, (1a. ed.). Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica.
Dao, E., Moreno, J., Vitoria, E., García, R., García Prince, R., Guédez, V., Fernández, A. y Pagés, J. (comp.) (2000). El conocimiento y las competencias en las organizaciones del Siglo XXI. Caracas: Epsilon Libros S.R.L.
Donnely W. (1990). Desarrollo Organizacional. México: Punto de vista normativo. Editores Triunfo.
Drucker P. (1999). Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI. Bogotá: Norma.
Escobar, V., G. (2005). Ética, Introducción a su problemática y su historia. México: McGrawHill.
Fourez, G. (2000). La Construcción del Conocimiento Científico. Madrid: Narcea.
Fukuyama, F., (2003). El Fin del Hombre, Consecuencias de la Revolución Biotecnológica. Barcelona: B, S.A., 2002.
Gallegos-Badillo, R., (1998). Discurso constructivista sobre las tecnologías. Bogotá: Magisterio.
Garrido, J., (2007). Modelo Organizacional Inteligente para la Coevolución Deportiva del estado Lara desde la Perspectiva de la Teoría del Caos. Tesis Doctoral no publicada. Universidad Santa María. Caracas.
Guédez, V., (2001). Gerencia, Cultura y Educación. Caracas: Fondo Editorial Tropykos.
Hayles, N.K. (2000). La Evolución del Caos. España: Editorial Gedisa.
Hesselbein, F., Goldsmith, M., y Beckhard R. (Comp.). (1998). La Organización del Futuro. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
Huntington, S. (1997). El Choque de Civilizaciones. Barcelona: Paidos.
Johansen, O., (2002). Introducción a la Teoría General de Sistemas. México: Limusa, Noriega Editores.
Kinicki, A., y Kreitner, R. (2004). Comportamiento Organizacional. México: McGraw-Hill Interamericana.
Kuhn T. (2004). La Estructura de las Revoluciones Científicas. México: Fondo de Cultura Económica México.
Martínez, M., (1996). Comportamiento Humano. (2ª. ed.). México: Trillas.
Martínez, M., (2002). La Nueva Ciencia. (1ra ed.). México: Trillas.
Mayo, A., y Lank, R. (2003). Las Organizaciones que Aprenden. Barcelona: Ediciones gestión 2000, S.A.
Melinkoff, R. (1996). La Estructura de la Organización. Editorial Panapo de Venezuela: Caracas.
Mintzberg, H. (2004). Diseño de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires: Editorial El Ateneo.
Mires; F. (1996). La Revolución que Nadie Soñó. Nueva Sociedad: Caracas.
Morín, E. (2000). Los siete saberes necesarios a la educación del futuro. Caracas: IESALC/UNESCO.
Morin, E. (2004). Introducción al pensamiento complejo. Barcelona: Editorial Gedisa, S.A.
Nadler, D.A., Gerstein, M.S. y Shaw R.B. (1998). Arquitectura Organizativa. Barcelona: Granica.
Ó Connor, J., y McDermott, I. (1998). Introducción al Pensamiento Sistémico. Ediciones Urano S.A.: Barcelona.
Papp, D.; Estrella, J. (1996). Breve Historia de la Ciencia. Argentina: Editorial Claridad.
Prahalad, C.K., (2006) Estrategia Corporativa. Barcelona: Deusto.
Prigogine, I. (2004). Las Leyes del Caos. (2ª. ed.). Editorial Crítica: Barcelona.
Quiroga L., G. (2006). Organización y métodos en la administración pública. México: Trillas.
Ribas C. (1995). La Dimensión Ética de una Empresa Global. Argos, n°18:123=137.
Sabogal, L. (2000). Reingeniería con Aprendizaje Organizacional basado en Dinámica de Sistemas. Universidad de Santander. Colombia.
Sallenave, J. (1994). La Gerencia Integral. Colombia: Norma.
Schvarstein, L. (2003). La Inteligencia Social de las Organizaciones. Buenos Aires: Editorial Paidos.
Senge, P. (1999). La Quinta Disciplina. Barcelona: Ediciones Granica.
Vega de J., M. (2004). REDES, Interacción Organizacional Inteligente. Maracaibo: Ediluz.
Yurén, M., (2000). Leyes, Teorías y Modelos. México: Trillas.
domingo, 23 de septiembre de 2007
Modelos y Procesos Organizacionales USM
Objetivo General: Interpretar con los estudiantes de postgrado los cambios en los procesos básicos de las organizaciones desde el inicio de las teorías administrativas hasta nuestro días. Para incrementar la productividad, competitividad y la transformación de los mismos.
Dr. Julián Garrido
Tema I: Ciencia y Conocimiento
Objetivo: Comprender la epísteme del conocimiento científico.
· La Mente Humana
· Ciencia
· Método Científico
· La Comunidad Científica.
· Las Revoluciones Científicas
· Paradigmas Científicos
· Ciencia y Humanismo
Tema II: El Gerente Líder
Objetivo: Identificar las cualidades que posee un gerente líder.
· Dominio Personal
· Proactividad
· Modelos Mentales
· Visión Compartida
· Aprendizaje en Equipo
· Perfil del Gerente Líder
Tema III: Habilidades de Dirección
Objetivo: Desarrollar las habilidades para la dirección de equipos de trabajo hacia el logro de los objetivos organizacionales.
· Comunicación Organizacional
· Negociación
· Motivación
· Liderazgo
· Trabajo en equipo
· Manejo de la crisis
Tema IV: La Organización
Objetivo: Comprender elementos constituyentes de la organización.
· Aprendizaje Organizacional
· Memoria Organizacional
· Clima Organizacional
· Organización Informal
· Cultura Organizacional
· Entorno Organizacional
Tema V: Responsabilidad Social de las Organizaciones: Comprender la interconexión de la organización con el entorno y el rol social que debe cumplir.
· La axiología y la organización
· Ética de la organización
· Problemática Social
· Inteligencias múltiples y las competencias organizacionales
· Inteligencia Social de la organización
Tema VI: Recursos Gerenciales
Objetivo: Comprender los diferentes recursos disponibles para el desarrollo de la labor gerencial.
· Coaching
· Empowerment
· Outsourcing
· Benchmarking
· Calidad Total
· Balance Scorecard
Tema VII: Modelos Gerenciales
Objetivo: Comprender los modelos gerenciales relevantes en la actualidad.
· Estructura y procesos.
· Pensamiento sistémico.
· Teoría de la Complejidad
· Teoría del Caos.
· Sistemas autoorganizantes
Tema VIII: Cambios Organizacionales
Objetivo: Comprender las principales teorías que surgen de la administración del cambio.
· Organización lineal.
· Organización Circular
· Organización reconfigurable.
· La Organización que se Adapta
· Reestructuración y reinvención de la organización
ESTRATEGIA METODOLÓGICA
· La discusión dirigida, revisión bibliográfica, elaboración de conclusiones, elaboración de informes, entre otros, propenden la creación de un clima de confianza y seguridad propicio para el intercambio y enriquecimiento del proceso de aprendizaje.
· La discusión dirigida es de naturaleza interactiva y participativa conducida por el facilitador, siendo también, un medio para estimular el interés en los estudiantes en la gerencia educativa.
· La revisión bibliográfica permite a los participantes la consecución de la información de los temas en folletos, guías, revistas, libros e Internet.
· La elaboración de conclusiones es una actividad de naturaleza grupal, se realizará al final de cada encuentro, permitiendo al facilitador evaluar la comprensión de los temas tratados.
· La elaboración de una exposición e informe se corresponde a una actividad de naturaleza grupal que permitirá al facilitador evaluar las habilidades adquiridas por los participantes en el curso.
RECURSOS
Durante el desarrollo de la experiencia educativa se utilizarán los siguientes recursos: Lecturas recomendadas, bibliografía sugerida, medios audiovisuales, computadoras e Internet.
ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN
Se instrumentará la evaluación diagnóstica al inicio del curso para determinar el nivel de entrada del estudiante y la redimensión en la planificación, además la evaluación formativa se llevará a cabo mediante la realimentación individual. De manera general se tomará como referencia el siguiente cuadro:
ACTIVIDAD
PONDERACIÓN
Exposición Grupal
30%
Informe sobre exposición
20%
Informe por encuentro académico
10% x 3 = 30%
Proactividad
5% x 4 encuentros = 20%
Total
100%
REFERENCIAS SUGERIDAS
Ángel, A. (2004). LOS RETOS DEL LIDERAZGO EN VENEZUELA:
Implicaciones de la complejidad para la conducción política y gerencial del país. Venezuela: Acaconsultores.
Appleyard, B. (2004). Ciencia vs Humanismo, un desacuerdo imprevisible. Buenos Aires: El Ateneo.
Bertalanffy, L. (1976). Teoría General de Sistemas. Madrid: Fondo de Cultura Económica.
Blanchard, K., Randolph, A. y Grazier, P. (2006). Trabajo en equipo, Go Team. Barcelona: Deusto.
Bunge, M., (1996). La Ciencia, su Método y su Filosofía. (19ª. Ed.). Santafé de Bogotá: Panamericana.
Casacuberta, D. (2001). La Mente Humana. Barcelona: Océano Grupo Editorial.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 5.453 (Extraordinaria), Marzo 24, 2000.
Covey, S. (1989). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, (1a. ed.). Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica.
Dao, E., Moreno, J., Vitoria, E., García, R., García Prince, R., Guédez, V., Fernández, A. y Pagés, J. (comp.) (2000). El conocimiento y las competencias en las organizaciones del Siglo XXI. Caracas: Epsilon Libros S.R.L.
Donnely W. (1990). Desarrollo Organizacional. México: Punto de vista normativo. Editores Triunfo.
Drucker P. (1999). Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI. Bogotá: Norma.
Escobar, V., G. (2005). Ética, Introducción a su problemática y su historia. México: McGrawHill.
Fourez, G. (2000). La Construcción del Conocimiento Científico. Madrid: Narcea.
Fukuyama, F., (2003). El Fin del Hombre, Consecuencias de la Revolución Biotecnológica. Barcelona: B, S.A., 2002.
Gallegos-Badillo, R., (1998). Discurso constructivista sobre las tecnologías. Bogotá: Magisterio.
Garrido, J., (2007). Modelo Organizacional Inteligente para la Coevolución Deportiva del estado Lara desde la Perspectiva de la Teoría del Caos. Tesis Doctoral no publicada. Universidad Santa María. Caracas.
Guédez, V., (2001). Gerencia, Cultura y Educación. Caracas: Fondo Editorial Tropykos.
Hayles, N.K. (2000). La Evolución del Caos. España: Editorial Gedisa.
Hesselbein, F., Goldsmith, M., y Beckhard R. (Comp.). (1998). La Organización del Futuro. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
Huntington, S. (1997). El Choque de Civilizaciones. Barcelona: Paidos.
Johansen, O., (2002). Introducción a la Teoría General de Sistemas. México: Limusa, Noriega Editores.
Kinicki, A., y Kreitner, R. (2004). Comportamiento Organizacional. México: McGraw-Hill Interamericana.
Kuhn T. (2004). La Estructura de las Revoluciones Científicas. México: Fondo de Cultura Económica México.
Martínez, M., (1996). Comportamiento Humano. (2ª. ed.). México: Trillas.
Martínez, M., (2002). La Nueva Ciencia. (1ra ed.). México: Trillas.
Mayo, A., y Lank, R. (2003). Las Organizaciones que Aprenden. Barcelona: Ediciones gestión 2000, S.A.
Melinkoff, R. (1996). La Estructura de la Organización. Editorial Panapo de Venezuela: Caracas.
Mintzberg, H. (2004). Diseño de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires: Editorial El Ateneo.
Mires; F. (1996). La Revolución que Nadie Soñó. Nueva Sociedad: Caracas.
Morín, E. (2000). Los siete saberes necesarios a la educación del futuro. Caracas: IESALC/UNESCO.
Morin, E. (2004). Introducción al pensamiento complejo. Barcelona: Editorial Gedisa, S.A.
Nadler, D.A., Gerstein, M.S. y Shaw R.B. (1998). Arquitectura Organizativa. Barcelona: Granica.
Ó Connor, J., y McDermott, I. (1998). Introducción al Pensamiento Sistémico. Ediciones Urano S.A.: Barcelona.
Papp, D.; Estrella, J. (1996). Breve Historia de la Ciencia. Argentina: Editorial Claridad.
Prahalad, C.K., (2006) Estrategia Corporativa. Barcelona: Deusto.
Prigogine, I. (2004). Las Leyes del Caos. (2ª. ed.). Editorial Crítica: Barcelona.
Quiroga L., G. (2006). Organización y métodos en la administración pública. México: Trillas.
Ribas C. (1995). La Dimensión Ética de una Empresa Global. Argos, n°18:123=137.
Sabogal, L. (2000). Reingeniería con Aprendizaje Organizacional basado en Dinámica de Sistemas. Universidad de Santander. Colombia.
Sallenave, J. (1994). La Gerencia Integral. Colombia: Norma.
Schvarstein, L. (2003). La Inteligencia Social de las Organizaciones. Buenos Aires: Editorial Paidos.
Senge, P. (1999). La Quinta Disciplina. Barcelona: Ediciones Granica.
Vega de J., M. (2004). REDES, Interacción Organizacional Inteligente. Maracaibo: Ediluz.
Yurén, M., (2000). Leyes, Teorías y Modelos. México: Trillas.
Dr. Julián Garrido
Tema I: Ciencia y Conocimiento
Objetivo: Comprender la epísteme del conocimiento científico.
· La Mente Humana
· Ciencia
· Método Científico
· La Comunidad Científica.
· Las Revoluciones Científicas
· Paradigmas Científicos
· Ciencia y Humanismo
Tema II: El Gerente Líder
Objetivo: Identificar las cualidades que posee un gerente líder.
· Dominio Personal
· Proactividad
· Modelos Mentales
· Visión Compartida
· Aprendizaje en Equipo
· Perfil del Gerente Líder
Tema III: Habilidades de Dirección
Objetivo: Desarrollar las habilidades para la dirección de equipos de trabajo hacia el logro de los objetivos organizacionales.
· Comunicación Organizacional
· Negociación
· Motivación
· Liderazgo
· Trabajo en equipo
· Manejo de la crisis
Tema IV: La Organización
Objetivo: Comprender elementos constituyentes de la organización.
· Aprendizaje Organizacional
· Memoria Organizacional
· Clima Organizacional
· Organización Informal
· Cultura Organizacional
· Entorno Organizacional
Tema V: Responsabilidad Social de las Organizaciones: Comprender la interconexión de la organización con el entorno y el rol social que debe cumplir.
· La axiología y la organización
· Ética de la organización
· Problemática Social
· Inteligencias múltiples y las competencias organizacionales
· Inteligencia Social de la organización
Tema VI: Recursos Gerenciales
Objetivo: Comprender los diferentes recursos disponibles para el desarrollo de la labor gerencial.
· Coaching
· Empowerment
· Outsourcing
· Benchmarking
· Calidad Total
· Balance Scorecard
Tema VII: Modelos Gerenciales
Objetivo: Comprender los modelos gerenciales relevantes en la actualidad.
· Estructura y procesos.
· Pensamiento sistémico.
· Teoría de la Complejidad
· Teoría del Caos.
· Sistemas autoorganizantes
Tema VIII: Cambios Organizacionales
Objetivo: Comprender las principales teorías que surgen de la administración del cambio.
· Organización lineal.
· Organización Circular
· Organización reconfigurable.
· La Organización que se Adapta
· Reestructuración y reinvención de la organización
ESTRATEGIA METODOLÓGICA
· La discusión dirigida, revisión bibliográfica, elaboración de conclusiones, elaboración de informes, entre otros, propenden la creación de un clima de confianza y seguridad propicio para el intercambio y enriquecimiento del proceso de aprendizaje.
· La discusión dirigida es de naturaleza interactiva y participativa conducida por el facilitador, siendo también, un medio para estimular el interés en los estudiantes en la gerencia educativa.
· La revisión bibliográfica permite a los participantes la consecución de la información de los temas en folletos, guías, revistas, libros e Internet.
· La elaboración de conclusiones es una actividad de naturaleza grupal, se realizará al final de cada encuentro, permitiendo al facilitador evaluar la comprensión de los temas tratados.
· La elaboración de una exposición e informe se corresponde a una actividad de naturaleza grupal que permitirá al facilitador evaluar las habilidades adquiridas por los participantes en el curso.
RECURSOS
Durante el desarrollo de la experiencia educativa se utilizarán los siguientes recursos: Lecturas recomendadas, bibliografía sugerida, medios audiovisuales, computadoras e Internet.
ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN
Se instrumentará la evaluación diagnóstica al inicio del curso para determinar el nivel de entrada del estudiante y la redimensión en la planificación, además la evaluación formativa se llevará a cabo mediante la realimentación individual. De manera general se tomará como referencia el siguiente cuadro:
ACTIVIDAD
PONDERACIÓN
Exposición Grupal
30%
Informe sobre exposición
20%
Informe por encuentro académico
10% x 3 = 30%
Proactividad
5% x 4 encuentros = 20%
Total
100%
REFERENCIAS SUGERIDAS
Ángel, A. (2004). LOS RETOS DEL LIDERAZGO EN VENEZUELA:
Implicaciones de la complejidad para la conducción política y gerencial del país. Venezuela: Acaconsultores.
Appleyard, B. (2004). Ciencia vs Humanismo, un desacuerdo imprevisible. Buenos Aires: El Ateneo.
Bertalanffy, L. (1976). Teoría General de Sistemas. Madrid: Fondo de Cultura Económica.
Blanchard, K., Randolph, A. y Grazier, P. (2006). Trabajo en equipo, Go Team. Barcelona: Deusto.
Bunge, M., (1996). La Ciencia, su Método y su Filosofía. (19ª. Ed.). Santafé de Bogotá: Panamericana.
Casacuberta, D. (2001). La Mente Humana. Barcelona: Océano Grupo Editorial.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 5.453 (Extraordinaria), Marzo 24, 2000.
Covey, S. (1989). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, (1a. ed.). Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica.
Dao, E., Moreno, J., Vitoria, E., García, R., García Prince, R., Guédez, V., Fernández, A. y Pagés, J. (comp.) (2000). El conocimiento y las competencias en las organizaciones del Siglo XXI. Caracas: Epsilon Libros S.R.L.
Donnely W. (1990). Desarrollo Organizacional. México: Punto de vista normativo. Editores Triunfo.
Drucker P. (1999). Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI. Bogotá: Norma.
Escobar, V., G. (2005). Ética, Introducción a su problemática y su historia. México: McGrawHill.
Fourez, G. (2000). La Construcción del Conocimiento Científico. Madrid: Narcea.
Fukuyama, F., (2003). El Fin del Hombre, Consecuencias de la Revolución Biotecnológica. Barcelona: B, S.A., 2002.
Gallegos-Badillo, R., (1998). Discurso constructivista sobre las tecnologías. Bogotá: Magisterio.
Garrido, J., (2007). Modelo Organizacional Inteligente para la Coevolución Deportiva del estado Lara desde la Perspectiva de la Teoría del Caos. Tesis Doctoral no publicada. Universidad Santa María. Caracas.
Guédez, V., (2001). Gerencia, Cultura y Educación. Caracas: Fondo Editorial Tropykos.
Hayles, N.K. (2000). La Evolución del Caos. España: Editorial Gedisa.
Hesselbein, F., Goldsmith, M., y Beckhard R. (Comp.). (1998). La Organización del Futuro. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
Huntington, S. (1997). El Choque de Civilizaciones. Barcelona: Paidos.
Johansen, O., (2002). Introducción a la Teoría General de Sistemas. México: Limusa, Noriega Editores.
Kinicki, A., y Kreitner, R. (2004). Comportamiento Organizacional. México: McGraw-Hill Interamericana.
Kuhn T. (2004). La Estructura de las Revoluciones Científicas. México: Fondo de Cultura Económica México.
Martínez, M., (1996). Comportamiento Humano. (2ª. ed.). México: Trillas.
Martínez, M., (2002). La Nueva Ciencia. (1ra ed.). México: Trillas.
Mayo, A., y Lank, R. (2003). Las Organizaciones que Aprenden. Barcelona: Ediciones gestión 2000, S.A.
Melinkoff, R. (1996). La Estructura de la Organización. Editorial Panapo de Venezuela: Caracas.
Mintzberg, H. (2004). Diseño de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires: Editorial El Ateneo.
Mires; F. (1996). La Revolución que Nadie Soñó. Nueva Sociedad: Caracas.
Morín, E. (2000). Los siete saberes necesarios a la educación del futuro. Caracas: IESALC/UNESCO.
Morin, E. (2004). Introducción al pensamiento complejo. Barcelona: Editorial Gedisa, S.A.
Nadler, D.A., Gerstein, M.S. y Shaw R.B. (1998). Arquitectura Organizativa. Barcelona: Granica.
Ó Connor, J., y McDermott, I. (1998). Introducción al Pensamiento Sistémico. Ediciones Urano S.A.: Barcelona.
Papp, D.; Estrella, J. (1996). Breve Historia de la Ciencia. Argentina: Editorial Claridad.
Prahalad, C.K., (2006) Estrategia Corporativa. Barcelona: Deusto.
Prigogine, I. (2004). Las Leyes del Caos. (2ª. ed.). Editorial Crítica: Barcelona.
Quiroga L., G. (2006). Organización y métodos en la administración pública. México: Trillas.
Ribas C. (1995). La Dimensión Ética de una Empresa Global. Argos, n°18:123=137.
Sabogal, L. (2000). Reingeniería con Aprendizaje Organizacional basado en Dinámica de Sistemas. Universidad de Santander. Colombia.
Sallenave, J. (1994). La Gerencia Integral. Colombia: Norma.
Schvarstein, L. (2003). La Inteligencia Social de las Organizaciones. Buenos Aires: Editorial Paidos.
Senge, P. (1999). La Quinta Disciplina. Barcelona: Ediciones Granica.
Vega de J., M. (2004). REDES, Interacción Organizacional Inteligente. Maracaibo: Ediluz.
Yurén, M., (2000). Leyes, Teorías y Modelos. México: Trillas.
jueves, 20 de septiembre de 2007
Los valores organizacionales, "atractores del caos"
El artículo "Organisational Values as "Attractors of Chaos": An Emerging Cultural Change to Manage Organisational Complexity" de Shimon L. Dolan, Salvador García, Samantha Diegoli y Alan Auerbach, presenta una muy interesante aproximación a los intentos, más o menos paradójicos, de gestionar sistemas complejos por definición impredecibles. Su propuesta de entender los valores organizacionales como los atractores extraños de las organizaciones adaptativas complejas, abre una innovadora y creativa línea de reflexión desde el rigor de la teoría de la complejidad y más allá de generalizaciones metafóricas.
"Las organizaciones empresariales son un excelente reflejo de lo que denominamos, tanto en física como en matemáticas, sistemas “caóticos”. Debido a que en el siglo XXI la cultura de la innovación será vital para la supervivencia organizacional, nuestra propuesta es ver las organizaciones desde el punto de vista de la “teoría de la complejidad”, ayudando a los líderes en la puesta a punto de filosofías directivas que proporcionen una gestión ordenada enfatizando en la estabilidad dentro de una cultura de caos organizado, ya que es en el “límite del caos” donde se da la mayor creatividad.
Se dice que las empresas del siglo XXI, consideradas como sistemas sociales caóticos, ya no serán gestionadas eficazmente por objetivos rígidos, Gestión por objetivos (GxO) ni por instrucciones explícitas, Gestión por instrucciones (GxI). Su capacidad para auto organizarse vendrá esencialmente de cómo sus miembros acepten una serie de valores o principios de acción, Gestión por valores (GxV).
La teoría de la Complejidad trata con sistemas que parecen tener una estructura compleja en cuanto a su evolución en el tiempo y el espacio se refiere, ocultando, a menudo, reglas de funcionamiento deterministicas y simples. El estado del caos que se auto-organiza, gracias a la aparición del “atractor extraño”, es la base ideal para la creatividad e innovación en la empresa. En este estado semi organizado del caos, sus miembros no se encuentran limitados a papeles reducidos, y gradualmente, desarrollan su capacidad para la diferenciación y las relaciones, creciendo continuamente hacia su máximo potencial, contribuyendo a la eficacia de la organización.
De esta manera, los valores actúan como organizadores o “atractores” del desorden, los cuales en la teoría del caos son ecuaciones representadas por configuraciones geométricas regulares que registran el comportamiento de los sistemas complejos a largo plazo. En las organizaciones empresariales (como en todo tipo de sistemas sociales) los principios de los comienzos acaban siendo, a largo plazo, los principios del final.
Un atractor es una representación modelo de los resultados conductuales de un sistema. El atractor no es una fuerza de atracción ni una presencia orientada hacia un objetivo en el sistema; simplemente muestra hacia dónde se dirige el sistema en base a sus patrones de movimiento.
Por lo tanto, en una cultura que cultiva o comparte valores de autonomía, responsabilidad, independencia, innovación, creatividad, y proacción, el riesgo de caos a corto plazo es compensado por un sentido de dirección a largo plazo. Una manera cautelosa de gestionar las complejidades internas y externas que actualmente están sufriendo las organizaciones es modificar su cultura dominante bajo los principios de la GxV."
"...La importancia del atractor extraño radica en que el caos, el cual resulta aparentemente imprevisible, puede ser determinado en ciertos aspectos. Esto es posible debido a que un atractor extraño tiene dos pautas de comportamiento:
Es determinístico porque define el comportamiento del sistema, en términos matemáticos, podríamos decir que el atractor marca el límite del sistema. La función del límite representa la situación en la que tiende a estar el sistema, acota sus posibilidades de evolución y determina estados que NO alcanzará el sistema.
Es caótico porque dicho comportamiento es, para cada momento, imprevisible; es imposible saber hacia dónde se mueve el sistema, dentro de esos límites, en cada momento.
Podemos ilustrar estos hechos aparentemente antagonistas mediante una representación gráfica que ilustra el estado geométrico final de un sistema caótico.El área sombreada representa las posibilidades limitadas donde puede estar el sistema en cada momento, lo que marca el aspecto determinístico del atractor extraño. Podemos estar seguros de que, en cualquier momento, no podemos encontrar el sistema, en ningún otro lugar que, dentro de esta área. El área simboliza el conjunto de valores aceptados e incorporados por el sistema. Sin embargo, no podemos predecir exactamente dónde, dentro del área y en cada momento, se encuentra el sistema, y esto representa el aspecto caótico de este tipo de atractor.
Explica la pauta de conducta pero no propiamente la conducta.
Lo más importante a señalar es que la presencia de un “atractor extraño” que guía el comportamiento de un sistema es lo que marca la diferencia entre el caos y el azar. Una situación aleatoria es totalmente imprevisible, mientras que en una situación de caos, el conjunto de posibilidades de comportamiento futuras pueden ser predichas aproximadamente...
"Las organizaciones empresariales son un excelente reflejo de lo que denominamos, tanto en física como en matemáticas, sistemas “caóticos”. Debido a que en el siglo XXI la cultura de la innovación será vital para la supervivencia organizacional, nuestra propuesta es ver las organizaciones desde el punto de vista de la “teoría de la complejidad”, ayudando a los líderes en la puesta a punto de filosofías directivas que proporcionen una gestión ordenada enfatizando en la estabilidad dentro de una cultura de caos organizado, ya que es en el “límite del caos” donde se da la mayor creatividad.
Se dice que las empresas del siglo XXI, consideradas como sistemas sociales caóticos, ya no serán gestionadas eficazmente por objetivos rígidos, Gestión por objetivos (GxO) ni por instrucciones explícitas, Gestión por instrucciones (GxI). Su capacidad para auto organizarse vendrá esencialmente de cómo sus miembros acepten una serie de valores o principios de acción, Gestión por valores (GxV).
La teoría de la Complejidad trata con sistemas que parecen tener una estructura compleja en cuanto a su evolución en el tiempo y el espacio se refiere, ocultando, a menudo, reglas de funcionamiento deterministicas y simples. El estado del caos que se auto-organiza, gracias a la aparición del “atractor extraño”, es la base ideal para la creatividad e innovación en la empresa. En este estado semi organizado del caos, sus miembros no se encuentran limitados a papeles reducidos, y gradualmente, desarrollan su capacidad para la diferenciación y las relaciones, creciendo continuamente hacia su máximo potencial, contribuyendo a la eficacia de la organización.
De esta manera, los valores actúan como organizadores o “atractores” del desorden, los cuales en la teoría del caos son ecuaciones representadas por configuraciones geométricas regulares que registran el comportamiento de los sistemas complejos a largo plazo. En las organizaciones empresariales (como en todo tipo de sistemas sociales) los principios de los comienzos acaban siendo, a largo plazo, los principios del final.
Un atractor es una representación modelo de los resultados conductuales de un sistema. El atractor no es una fuerza de atracción ni una presencia orientada hacia un objetivo en el sistema; simplemente muestra hacia dónde se dirige el sistema en base a sus patrones de movimiento.
Por lo tanto, en una cultura que cultiva o comparte valores de autonomía, responsabilidad, independencia, innovación, creatividad, y proacción, el riesgo de caos a corto plazo es compensado por un sentido de dirección a largo plazo. Una manera cautelosa de gestionar las complejidades internas y externas que actualmente están sufriendo las organizaciones es modificar su cultura dominante bajo los principios de la GxV."
"...La importancia del atractor extraño radica en que el caos, el cual resulta aparentemente imprevisible, puede ser determinado en ciertos aspectos. Esto es posible debido a que un atractor extraño tiene dos pautas de comportamiento:
Es determinístico porque define el comportamiento del sistema, en términos matemáticos, podríamos decir que el atractor marca el límite del sistema. La función del límite representa la situación en la que tiende a estar el sistema, acota sus posibilidades de evolución y determina estados que NO alcanzará el sistema.
Es caótico porque dicho comportamiento es, para cada momento, imprevisible; es imposible saber hacia dónde se mueve el sistema, dentro de esos límites, en cada momento.
Podemos ilustrar estos hechos aparentemente antagonistas mediante una representación gráfica que ilustra el estado geométrico final de un sistema caótico.El área sombreada representa las posibilidades limitadas donde puede estar el sistema en cada momento, lo que marca el aspecto determinístico del atractor extraño. Podemos estar seguros de que, en cualquier momento, no podemos encontrar el sistema, en ningún otro lugar que, dentro de esta área. El área simboliza el conjunto de valores aceptados e incorporados por el sistema. Sin embargo, no podemos predecir exactamente dónde, dentro del área y en cada momento, se encuentra el sistema, y esto representa el aspecto caótico de este tipo de atractor.
Explica la pauta de conducta pero no propiamente la conducta.
Lo más importante a señalar es que la presencia de un “atractor extraño” que guía el comportamiento de un sistema es lo que marca la diferencia entre el caos y el azar. Una situación aleatoria es totalmente imprevisible, mientras que en una situación de caos, el conjunto de posibilidades de comportamiento futuras pueden ser predichas aproximadamente...
I Jornada de Investigación Estudiantil
Universidad Iberoamericana del Deporte
Vicerrectorado Académico
Dirección de Investigación y Postgrado
Vicerrectorado Académico
Dirección de Investigación y Postgrado
Boletín Informativo n°1
14 y 15 de Novienbre
14 y 15 de Novienbre
COMITÉ ORGANIZADOR
Presidente
Prof. Ángel Flores Pérez, Rector de la UID
Vicepresidenta
Prof. Nancy González de Sanoja, Vicerectora Académica
Vicepresidenta
Prof. Maria Alejandra Sosa, Secretaria
Secretaria ejecutiva
Dra. Petra Cabrera Malpica Directora Investigación y Postgrado
Dra. Grisell González de la Torre.
Coordinador General
Dr. Julián Garrido
Comisiones
Académica
Prof. Yomaira Aguilar, Directora de Apoyo al Vicerrectorado Académico, Prof. Carina Vizcaya, Directora Académica, Prof. Lourdes Talavera, Coordinadora Asesora de la Comisión de Currículo de Currículo.
Dr. José Garcés
Recepción e Inscripción
Prof. José Belisario Coordinador Programa de Formación Entrenamiento Deportivo, Lic. Eva Mosquera, Directora de Sistemas de Información y Documentación
Promoción y Divulgación
Prof.Juan Carlos Tibocha, Coordinador Programa de Formación Gestión Tecnológica en el Deporte, Prof. Irma Vera, Coordinadora de Programas Especiales, TSU Carlos Betancourt, Secretario Ejecutivo del Vicerrectorado Académico.
Protocolo
Lic. Irma Vera, Prof. Orlando Acevedo Coordinador Programa de Formación Actividad Física y Salud, Prof. Luís Díaz, Coordinador de Proyección Deportiva, Sol Parra Asistente del Rectorado. Lic. Juana Blanco, Bienestar y Calidad de Vida Estudiantil
Finanzas
Lic. Yhons Castillo Director de Administración y Lic.Lilia Marbelis Henríquez
Editorial
TSU Lhiz Chacín Directora de Publicaciones, Lic. Elvia Jurado, Directora de Bienestar y Calidad de Vida Estudiantil.
Tecnología y Audiovisual
Lic. Alí Evies Director de Telemática, Prof. Ameira K. Peña, Coor. Proyección Académica
Servicios Generales
Ing. Joyce Martínez Directora de Servs Gen.
Seguridad
Subteniente Bomberos Universitarios Henry Medina Coordinador de Seguridad.
Actividades Culturales y Recreativas
TSU Leonardo Testa Director Proyección Social y Comunitaria, Prof. Rosa Alexandra Moreno, Directora de Ingreso y Permanencia, Jenny Herrera, Jefe de Recursos Humanos.
Objetivos
Promover la actividad investigativa en los estudiantes de la UID y de otras universidades de la región.
Reflexionar sobre el rol del estudiante investigador en la actividad física, el deporte y la recreación, en la formación y desarrollo de los distintos grupos poblacionales.
Intercambiar experiencias exitosas en materia de vinculación Universidad- Sociedad a través de los proyectos comunitarios en el ámbito de la actividad física y el deporte.
Desarrollar las habilidades científico- tecnológicas en los estudiantes de la UID y de otras universidades de la región.
Temática
o La Actividad Física y el Deporte como vías de inclusión social
o La Actividad Física en los distintos grupos poblacionales
o Las Actividades Físico-Recreativas
o El Deporte de Rendimiento
o El Deporte para Todos
o Las Ciencias Aplicadas a la Actividad Físico-Deportiva
o El Proyecto Comunitario en la formación del estudiante en la actividad física y el deporte
o La Gestión y Dirección en el ámbito deportivo
o La tecnología aplicada en el ámbito deportivo
o Otras temáticas afines al perfil
Esquema del Trabajo de Investigación
Capítulo I
Planteamiento del Problema
Capítulo II
Marco Teórico
Antecedentes
Fundamentación Teórica
Capítulo III
Marco Metodológico
Capítulo IV
Conclusiones y Recomendaciones (sobre lo realizado hasta el momento)
Referencias Bibliográficas
Modalidades de Presentación
Conferencias, Ponencias, Talleres, Foro, Temas libres orales y Carteles
Normas para la presentación
Los interesados en participar deberán enviar a la comisión de Recepción e Inscripción el trabajo escrito en tipografía Arial tamaño 12, a un espacio, formato de 8 ½ x 11” con una extensión máxima de 10 páginas y un margen de 2,5 cm. por cada lado, elaborado con procesador de texto Word, versión 6.0 o posterior.
Cada trabajo debe comenzar por el titulo en mayúscula, debajo autor o coautores (con los nombres completos para facilitar la confección de certificados) con sus correos electrónicos y debajo Institución y país.
Seguidamente un resumen con una extensión máxima de 300 palabras y a continuación el texto del trabajo que debe brindar la información de los métodos utilizados, Propósito, resultados y conclusiones. Descriptores o palabras claves.
Los resúmenes deben ser enviados a la secretaria ejecutiva del comité organizador hasta el 18 de Octubre de 2007.
Al final del resumen deben incluir los recursos audiovisuales que necesita para la presentación.
Acciones por parte del Asesor
o Revisión del boletín informativo.
o Identificar las áreas en las cuales pueden tutorial a los estudiantes.
o Recibir el taller de preparación metodológica.
o Asesorar (motivar) a los estudiantes en sus respectivas actividades académicas.
o Iniciar la conversión del aula de clase (todo ambiente de apoyo académico) en laboratorio de investigación como parte, de las acciones docentes para la obtención de aprendizajes interactivos, cooperativa y significativa.
o Orientaciones y esquema metodológico para la elaboración de los trabajos.
Conferencistas Invitados
Prof. Robert Martínez
Director General de Masificación y Desarrollo Deportivo del Ministerio del Poder Popular para el Deporte.
Prof. Francisco Diez
Información: Dirección de Investigación y Postgrado UID
martes, 18 de septiembre de 2007
I JORNADA CIENTÍFICO ESTUDIANTIL UID
Esquema del Trabajo de Investigación
Capítulo I
– Planteamiento del Problema
Capítulo II
– Marco Teórico
Antecedentes
Fundamentación Teórica
Capítulo III
– Marco Metodológico
Capítulo IV
– Conclusiones y Recomendaciones
Referencias BibliográficasI
Capítulo I
– Planteamiento del Problema
Capítulo II
– Marco Teórico
Antecedentes
Fundamentación Teórica
Capítulo III
– Marco Metodológico
Capítulo IV
– Conclusiones y Recomendaciones
Referencias BibliográficasI
TÉCNICA DE EXPRESIÓN ORAL I
Autor: Grégor Díaz
Comunicación
El que sabe pensar, pero no sabe expresar lo que piensa, está en el mismo nivel del que no sabe pensar. Pericles
Este artículo se propone capacitar a los participantes para que puedan desarrollar en rol más elemental e importante del hombre: la comunicación.En una sociedad competitiva como la nuestra, es preciso poseer el valor suficiente para atrevernos a hablar en público; fuerza en la voz para que nos escuchen y, las capacidades reflexivas y de emoción para alentar, persuadir y convencer a los que nos escuchan.Debemos poseer una técnica para estructurar nuestras exposiciones y ordenar rápidamente nuestras ideas en los casos que debamos improvisar.Lo bueno si breve, dos veces bueno; y aun lo malo, si poco, no tan malo. Baltazar Gracían ORATORIAOratoria es el arte de expresarse en público por medio de la palabra; arte que obedece a reglas intelectuales, Morales y materiales. No debe confundirse con elocuencia, que es una facultad, mediante la cual, valiéndose de la palabra, el hombre convence, persuade y deleita.La elocuencia es, pues un don; la oratoria es un arte. La elocuencia (un don), ha existido siempre; pero el arte de la oratoria sólo ha podido cultivarse en épocas favorables. La libertad es condición indispensable para un desarrollo. Por eso, el primer pueblo que contó con grandes oradores pasó a ser un pueblo «libre»: el griego.Los niños hablan, sólo cuando tienen algo que decirWilliam Faulkner (Sartoris)TIPOS DE ORATORIALa política: comprende los discursos que se pronuncien en las cámaras y asambleas públicas y se extienden a cuanto se refiere el régimen interior y exterior de un pueblo.La «Oratoria Popular»: es una especie de oratoria política, pero se diferencia de ella, en que se permite mayores libertades en tono y el uso de lo patético (Adj. conmovedor, que infunde dolor, tristeza o melancolía -Simón, V. Emocionante, dramático, trágico, etc.).La Forense: se refiere a los discursos o sermones que se pronuncian en los tribunales de justicia sobre asuntos civiles o criminalesLa Sagrada: comprende los discursos o sermones que se pronuncian en los templos sobre religión y la moral.La Oratoria Académica: comprende los discursos relativos a cuestiones literarias o científicas. La corrección y esmero son sus rasgos distintivos.La Militar: las arengas o discursos breves y fogosos, que los jefes dirigen a sus tropas, generalmente con el fin de encender su ánimo e incitarlos al cumplimiento del deber.La Artística: es la elocuencia destinada a producir un placer estético.La Sentimental o Ceremonial: es la que más nos acosa pues tiene por ámbito todas las múltiples actividades ceremoniales, etc. La característica principal: brevedad e imperio de los sentimientos.Cuando tengáis bien claro en la mente lo que queréis decir, las palabras vendrán espontáneas. Horacio. (Ars poetica)LA COMUNICACIÓNPara el desarrollo de la comunicación es indispensable la atención (concentración selectiva de la actividad mental que implica un aumento de eficacia sobre un sector determinado y la inhibición -rechazo- de la actividad concurrente: elementos distractores -Murmullos, ruidos, bocinas, etc.).Si ganamos atención, tendremos la respuesta del público. V. gr.: Si al exponer informo sobre un hecho, que queden bien enterados; si explico el qué y porqué de un problema, los entiendan en toda su dimensión; y, si quiero persuadirlos para realizar una campaña, me acompañen; etc., etc.El que quiera hablar en público deberá tener algo que decir: mensajes. Estos deberán estar elaborados y tener un sentido de dirección. Dirección que, al finalizar la elocución, deberá propiciar que él logre eficazmente su objetivo.El éxito o el fracaso en la vida, no es otra cosa que, la suma de los pequeños detalles.NUNCA HABLAR SIN TON NI SONPor lo tanto, el expositor, al preparar su discurso, tendrá que definir con toda precisión cuál es su objetivo final; organizar las estrategias y tácticas que las consignan; hallar las palabras que sean una expresión, aliñar, aderezar su exposición, para que esta sea a la par interesante y entretenida.No hables en manera alguna,hasta que no tengas algo que decir.Carlyle. BiographyMENSAJE: CONSIDERACIONES BÁSICAS El solo dominio del tema no asegura el éxito. El fracaso es responsabilidad del expositor. Significa que ha pensado en él y no en el público. La naturaleza de la comunicación exige dos protagonistas: emisor (expositor) y receptor (público: «Conjunto de personas que participan de las mismas aficiones o concurren a determinado lugar»).Los públicos son diferentes. como emisor debemos cuestionarnos (v. gr.): ¿Lo que es bueno, interesante y útil para mí, lo será para el público? ¿La misma exposición que tuvo éxito con el público «a», tendrá fortuna con el público «b»?. Tenemos que preparar nuestro discurso con mucha anticipación. Al hacerlo, necesariamente, el público deberá estar en nuestra mente como un imprescindible blanco-objetivo. A él se deberá esta exposición.Son los sabios los que llegan a la verdad a través del error; los que insisten en el error, son los necios.Rückert (Vierzeilen)UNIDADES DE LA COMUNICACIÓN Tanto en los puntos que toquemos, cuanto en la duración de cada uno de ellos; en las palabras que usemos, en el ritmo que empleemos para anunciarlas (a un niño hay que hablarle calmadamente), en los apoyos audio-visuales, etc, etc.Al estructurar nuestra exposición deberemos tener en cuenta:a. El público: ¿Quiénes lo conforman? ¿Solo hombres? ¿Es mixto? ¿Qué edad promedio? ¿Cuánta información e intereses tienen por el tema? ¿Asisten por propia iniciativa o en forma impuesta? ¿Qué capacidad de atención tienen? ¿Poseen el hábito del estudio, de asistir a conferencias?, etc.b. Lugar dónde se desarrollará la exposición: ¿Al aire libre? ¿Bajo techo? ¿Tamaño del auditorio? ¿Íntimo? ¿Muy grande? ¿Hay acústica? ¿Habrá que emplear micrófonos? Tipo: ¿Colgados? ¿De pies? ¿De mano?c. Estación: ¿Verano? ¿Invierno? etc. ... etc.d. Horario: ¿La Mañana? ¿La tarde? ¿La noche?e. Antecedente inmediato: (lo que ha hecho el público antes de llegar al local) Por ejemplo: si son estudiantes, ¿han tenido examen la hora anterior? ; si trabajadores, ¿vienen de tomar su refrigerio?, etc., etc.f. Consecuente: (Lo que hará el público terminada la charla) ¿Tendrá examen? ¿regresará al trabajo? ¿Irán a sus casas...?g. Aspectos coyunturales: ¿Hay huelga de ómnibus? ¿Toque de queda...?Como en todo arte, el éxito de la oratoria radica en la suma de los pequeños detalles.La sonrisa es la receta mágica: en invierno,entibia el ambiente frío; en verano, refresca.AnónimoESTRUCTURA DE LA EXPOSICIÓN ORALDespués de los muchos modos de dividir un discurso a través de los tiempos, por costumbre y simpleza, se ha dividido en tres partes: exordio (llamado también inicio o despegue), cuerpo (medio o columna), conclusión (Perorata o remate).EL DESPEGUE: EXORDIOAbrir la boca para articular nuestras primeras palabras frente al público, es el resultado de un largo proceso de preparación. Es más, antes de abrir la boca habremos ganado o perdido aceptación del respetable, pues la comunicación es total: gestual (nos expresamos con todo el cuerpo) y oral. Mucho tiene que ver «el aspecto físico del expositor».En él debemos ganar del público su atención, consideración, credibilidad; para ello hay que satisfacer sus expectativas, entusiasmándolo por el tema que tratemos. En esta parte, el público quedará plenamente preparado para la comunicación.Dicen los muchachos que quien da el primer golpe gana. Con relación al discurso, Aristóteles decía: «El comienzo es más que la mitad del todo».LA COLUMNA: CUERPO Esta es la parte capital de todo discurso. Aquí se plantea el tema que vamos a tratar y sus pormenores, alternativas, etc.; de tal suerte que el público pueda reflexionar conforme a su información y experiencia, en la medida que exponga el conferencista; pues, la oratoria es el arte de reflexionar frente al público, con el público y para el público. La columna es como nuestra «agenda diaria». En ella se plantea, en forma ordenada, sistematizada, los puntos imprescindibles que hemos de tratar, para que el mensaje llegue al público en la medida que nuestras reflexiones, sensaciones y emotividad, la han planteado.EL REMATE: CONCLUSIÓN En esta parte se recapitula todo lo expuesto y se procura mover los afectos y voluntades. Se asegura que, nuestro objetivo, obtenga respuesta positiva del público.Así como el despegue, el modo de presentarnos de iniciar la exposición es vital para ganar atención y afectos del público, el remate, a más de asegurar se alcance el objetivo predeterminado, amablemente, sellará nuestra intervención, proponiendo, difundiendo o fomentando una acción determinada. El público, siempre, quiere recibir algo del expositor.El sonido (palabra) es un gesto del mecanismo laringo bucal.JousseADEREZOS DE LA EXPOSICIÓN ORAL A menudo escuchamos exposiciones que son interesantes pero que demandan un gran esfuerzo de concentración para gustarlas. Hay otras que, entretienen, pero son infértiles.Como en la culinaria, sólo los ingredientes básicos no prestigian un potaje. Es el aderezo lo que hace más famoso al cebiche o al arroz con pato. Las consejeras en la cocina en la televisión dicen: «Un diente pequeño de ajo», «Una pizca de comino», «Media cucharada de ají», etc. Se preocupan por el tipo de aliño y mucho por la cantidad. El humor, por ejemplo, es buen aliño, pero, hay que usar sólo una «pizca». La sobremedida malogra el potaje-discurso.Los sazonadores se emplean en cualquier parte del discurso (exordio, cuerpo o conclusión). Una pregunta que no espera respuesta, así como una sentencia, afirmación, son muy recomendables.Para que logre efecto, una vez enunciadas, hay que hacer una pausa, para permitir que el público reflexiones con el orador. Las pausas son muy útiles. La gente agradece al orador que, antes de abrir la boca, piensa.Para su tranquilidad, le recordamos que la comunicación es total: Gestual-Oral. Detener a la palabra (pausa) no es romper la comunicación; pues todo nuestro cuerpo; gestos y ademanes, siguen en contacto con el público, generando más interés sobre lo que se diga seguidamente. Es defecto si el conferencista mira el techo, al piso o a la pared. Una cita famosa reforzará el significado de nuestros pensamientos, prestigiándole con el renombre de su autor y su belleza: «Lo bueno sí breve, dos veces bueno. Lo malo si breve, menos malo» (Baltasar Gracián).El refrán popular no debe ser descartado. Su empleo debe ser oportuno y pertinente, porque, a los necios, «Alas y buen viento». Los porcentajes tienen la virtud de señalar en forma justa las medidas de las cosas, sentimientos, situaciones, etc. Nadie entiende la tranquilidad del señor «A» al que han robado Cinco mil Dólares y la preocupación del señor «B» al que han arrebatado Doscientos Dólares. Se comprenderá si explicamos que el señor «A» (...) sólo el 0.5% de su capital y al «B» (...) el 100%.Leer un texto seleccionado (breve), de autor conocido, es avalar nuestros pensamientos y persona. En estos casos, la inteligencia recomienda mostrar el libro, subrayar el nombre del autor e indicar nombre de la editora responsable para el caso que deseen adquirirlo.Hacer referencia al pensamiento o persona de alguien que esté entre el público, permite establecer una muy buena cadena de comunicación entre las personas del público y el orador.Lo mismo ocurre cuando nos referimos (con relación al tema) a un hecho de conocimiento público.Vivimos en la época de imágenes sonoras y visuales (audiovisual), por el consumo de pantalla chica, tenemos que ser consecuentes con ella. ¿Por que no proyectar diapositivas, slides, filmes, videos...? ¿Y las láminas...? Hay también pizarras modernas para escribir con plumón de colores.¿Por qué no mostrar, por ejemplo, aquello que estamos describiendo; una maqueta, libro terminado o la chompa que estamos ofreciendo (incluso con una modelo)? . ¿Y la grabadora? Nos olvidamos que el sonido es imagen. Medite; la promoción escolar a cual usted pertenece, se reúne diez años después de haber dejado las aulas. Usted está sentado entre el público. Su compañero encargado del discurso central, desde el escenario, después del saludo, acciona la grabadora y por parlantes se escucha la voz del viejo director del colegio que dice: «! Qué gusto me da saber que están reunidos!, ¿Están todos? ¿Ya llegó?.
Grégor Díaz
Premio Nacional de Cultura en el ámbito creativo de la dramaturgia, Perú Report lo considera en ¿Quién es quién en el Perú? (Relación nacional de personas destacadas en cada especialidad) Estudios: Ex-Escuela Nacional de Arte Escénico (ENAE) y Universidad de Chile. Premios: Primer Premio Nacional Hebráica de dramaturgia convocado por la Asociación Judía del Perú, en cuatro oportunidades. Primer Premio Nacional de Dramaturgia organizados por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (TUSM), Dos veces, Primer Premio del Concurso Nacional de Dramaturgia fomentado por Celcit-Perú. Con el profesor Reynaldo D´Amore fundó el Instituto de Expresión Oral y, desde hace varios lustros, dicta, en forma ininterrumpida los cursos de Técnicas de Expresión Oral, Desarrollo de la Personalidad a través del teatro y Técnicas de Marketing telefónica. Ha dictado estos cursos en universidades, institutos armados, órdenes religiosas, clubes rotarios, empresas, etc.
gregorjarrobaterra.com.pe
Cedido por: Estr@tegia Magazine
Consultoría en Marketing, Recursos Humanos y Servicios en Informática - Capacitación Laboral y Empresarial
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Autor: Grégor Díaz
Comunicación
El que sabe pensar, pero no sabe expresar lo que piensa, está en el mismo nivel del que no sabe pensar. Pericles
Este artículo se propone capacitar a los participantes para que puedan desarrollar en rol más elemental e importante del hombre: la comunicación.En una sociedad competitiva como la nuestra, es preciso poseer el valor suficiente para atrevernos a hablar en público; fuerza en la voz para que nos escuchen y, las capacidades reflexivas y de emoción para alentar, persuadir y convencer a los que nos escuchan.Debemos poseer una técnica para estructurar nuestras exposiciones y ordenar rápidamente nuestras ideas en los casos que debamos improvisar.Lo bueno si breve, dos veces bueno; y aun lo malo, si poco, no tan malo. Baltazar Gracían ORATORIAOratoria es el arte de expresarse en público por medio de la palabra; arte que obedece a reglas intelectuales, Morales y materiales. No debe confundirse con elocuencia, que es una facultad, mediante la cual, valiéndose de la palabra, el hombre convence, persuade y deleita.La elocuencia es, pues un don; la oratoria es un arte. La elocuencia (un don), ha existido siempre; pero el arte de la oratoria sólo ha podido cultivarse en épocas favorables. La libertad es condición indispensable para un desarrollo. Por eso, el primer pueblo que contó con grandes oradores pasó a ser un pueblo «libre»: el griego.Los niños hablan, sólo cuando tienen algo que decirWilliam Faulkner (Sartoris)TIPOS DE ORATORIALa política: comprende los discursos que se pronuncien en las cámaras y asambleas públicas y se extienden a cuanto se refiere el régimen interior y exterior de un pueblo.La «Oratoria Popular»: es una especie de oratoria política, pero se diferencia de ella, en que se permite mayores libertades en tono y el uso de lo patético (Adj. conmovedor, que infunde dolor, tristeza o melancolía -Simón, V. Emocionante, dramático, trágico, etc.).La Forense: se refiere a los discursos o sermones que se pronuncian en los tribunales de justicia sobre asuntos civiles o criminalesLa Sagrada: comprende los discursos o sermones que se pronuncian en los templos sobre religión y la moral.La Oratoria Académica: comprende los discursos relativos a cuestiones literarias o científicas. La corrección y esmero son sus rasgos distintivos.La Militar: las arengas o discursos breves y fogosos, que los jefes dirigen a sus tropas, generalmente con el fin de encender su ánimo e incitarlos al cumplimiento del deber.La Artística: es la elocuencia destinada a producir un placer estético.La Sentimental o Ceremonial: es la que más nos acosa pues tiene por ámbito todas las múltiples actividades ceremoniales, etc. La característica principal: brevedad e imperio de los sentimientos.Cuando tengáis bien claro en la mente lo que queréis decir, las palabras vendrán espontáneas. Horacio. (Ars poetica)LA COMUNICACIÓNPara el desarrollo de la comunicación es indispensable la atención (concentración selectiva de la actividad mental que implica un aumento de eficacia sobre un sector determinado y la inhibición -rechazo- de la actividad concurrente: elementos distractores -Murmullos, ruidos, bocinas, etc.).Si ganamos atención, tendremos la respuesta del público. V. gr.: Si al exponer informo sobre un hecho, que queden bien enterados; si explico el qué y porqué de un problema, los entiendan en toda su dimensión; y, si quiero persuadirlos para realizar una campaña, me acompañen; etc., etc.El que quiera hablar en público deberá tener algo que decir: mensajes. Estos deberán estar elaborados y tener un sentido de dirección. Dirección que, al finalizar la elocución, deberá propiciar que él logre eficazmente su objetivo.El éxito o el fracaso en la vida, no es otra cosa que, la suma de los pequeños detalles.NUNCA HABLAR SIN TON NI SONPor lo tanto, el expositor, al preparar su discurso, tendrá que definir con toda precisión cuál es su objetivo final; organizar las estrategias y tácticas que las consignan; hallar las palabras que sean una expresión, aliñar, aderezar su exposición, para que esta sea a la par interesante y entretenida.No hables en manera alguna,hasta que no tengas algo que decir.Carlyle. BiographyMENSAJE: CONSIDERACIONES BÁSICAS El solo dominio del tema no asegura el éxito. El fracaso es responsabilidad del expositor. Significa que ha pensado en él y no en el público. La naturaleza de la comunicación exige dos protagonistas: emisor (expositor) y receptor (público: «Conjunto de personas que participan de las mismas aficiones o concurren a determinado lugar»).Los públicos son diferentes. como emisor debemos cuestionarnos (v. gr.): ¿Lo que es bueno, interesante y útil para mí, lo será para el público? ¿La misma exposición que tuvo éxito con el público «a», tendrá fortuna con el público «b»?. Tenemos que preparar nuestro discurso con mucha anticipación. Al hacerlo, necesariamente, el público deberá estar en nuestra mente como un imprescindible blanco-objetivo. A él se deberá esta exposición.Son los sabios los que llegan a la verdad a través del error; los que insisten en el error, son los necios.Rückert (Vierzeilen)UNIDADES DE LA COMUNICACIÓN Tanto en los puntos que toquemos, cuanto en la duración de cada uno de ellos; en las palabras que usemos, en el ritmo que empleemos para anunciarlas (a un niño hay que hablarle calmadamente), en los apoyos audio-visuales, etc, etc.Al estructurar nuestra exposición deberemos tener en cuenta:a. El público: ¿Quiénes lo conforman? ¿Solo hombres? ¿Es mixto? ¿Qué edad promedio? ¿Cuánta información e intereses tienen por el tema? ¿Asisten por propia iniciativa o en forma impuesta? ¿Qué capacidad de atención tienen? ¿Poseen el hábito del estudio, de asistir a conferencias?, etc.b. Lugar dónde se desarrollará la exposición: ¿Al aire libre? ¿Bajo techo? ¿Tamaño del auditorio? ¿Íntimo? ¿Muy grande? ¿Hay acústica? ¿Habrá que emplear micrófonos? Tipo: ¿Colgados? ¿De pies? ¿De mano?c. Estación: ¿Verano? ¿Invierno? etc. ... etc.d. Horario: ¿La Mañana? ¿La tarde? ¿La noche?e. Antecedente inmediato: (lo que ha hecho el público antes de llegar al local) Por ejemplo: si son estudiantes, ¿han tenido examen la hora anterior? ; si trabajadores, ¿vienen de tomar su refrigerio?, etc., etc.f. Consecuente: (Lo que hará el público terminada la charla) ¿Tendrá examen? ¿regresará al trabajo? ¿Irán a sus casas...?g. Aspectos coyunturales: ¿Hay huelga de ómnibus? ¿Toque de queda...?Como en todo arte, el éxito de la oratoria radica en la suma de los pequeños detalles.La sonrisa es la receta mágica: en invierno,entibia el ambiente frío; en verano, refresca.AnónimoESTRUCTURA DE LA EXPOSICIÓN ORALDespués de los muchos modos de dividir un discurso a través de los tiempos, por costumbre y simpleza, se ha dividido en tres partes: exordio (llamado también inicio o despegue), cuerpo (medio o columna), conclusión (Perorata o remate).EL DESPEGUE: EXORDIOAbrir la boca para articular nuestras primeras palabras frente al público, es el resultado de un largo proceso de preparación. Es más, antes de abrir la boca habremos ganado o perdido aceptación del respetable, pues la comunicación es total: gestual (nos expresamos con todo el cuerpo) y oral. Mucho tiene que ver «el aspecto físico del expositor».En él debemos ganar del público su atención, consideración, credibilidad; para ello hay que satisfacer sus expectativas, entusiasmándolo por el tema que tratemos. En esta parte, el público quedará plenamente preparado para la comunicación.Dicen los muchachos que quien da el primer golpe gana. Con relación al discurso, Aristóteles decía: «El comienzo es más que la mitad del todo».LA COLUMNA: CUERPO Esta es la parte capital de todo discurso. Aquí se plantea el tema que vamos a tratar y sus pormenores, alternativas, etc.; de tal suerte que el público pueda reflexionar conforme a su información y experiencia, en la medida que exponga el conferencista; pues, la oratoria es el arte de reflexionar frente al público, con el público y para el público. La columna es como nuestra «agenda diaria». En ella se plantea, en forma ordenada, sistematizada, los puntos imprescindibles que hemos de tratar, para que el mensaje llegue al público en la medida que nuestras reflexiones, sensaciones y emotividad, la han planteado.EL REMATE: CONCLUSIÓN En esta parte se recapitula todo lo expuesto y se procura mover los afectos y voluntades. Se asegura que, nuestro objetivo, obtenga respuesta positiva del público.Así como el despegue, el modo de presentarnos de iniciar la exposición es vital para ganar atención y afectos del público, el remate, a más de asegurar se alcance el objetivo predeterminado, amablemente, sellará nuestra intervención, proponiendo, difundiendo o fomentando una acción determinada. El público, siempre, quiere recibir algo del expositor.El sonido (palabra) es un gesto del mecanismo laringo bucal.JousseADEREZOS DE LA EXPOSICIÓN ORAL A menudo escuchamos exposiciones que son interesantes pero que demandan un gran esfuerzo de concentración para gustarlas. Hay otras que, entretienen, pero son infértiles.Como en la culinaria, sólo los ingredientes básicos no prestigian un potaje. Es el aderezo lo que hace más famoso al cebiche o al arroz con pato. Las consejeras en la cocina en la televisión dicen: «Un diente pequeño de ajo», «Una pizca de comino», «Media cucharada de ají», etc. Se preocupan por el tipo de aliño y mucho por la cantidad. El humor, por ejemplo, es buen aliño, pero, hay que usar sólo una «pizca». La sobremedida malogra el potaje-discurso.Los sazonadores se emplean en cualquier parte del discurso (exordio, cuerpo o conclusión). Una pregunta que no espera respuesta, así como una sentencia, afirmación, son muy recomendables.Para que logre efecto, una vez enunciadas, hay que hacer una pausa, para permitir que el público reflexiones con el orador. Las pausas son muy útiles. La gente agradece al orador que, antes de abrir la boca, piensa.Para su tranquilidad, le recordamos que la comunicación es total: Gestual-Oral. Detener a la palabra (pausa) no es romper la comunicación; pues todo nuestro cuerpo; gestos y ademanes, siguen en contacto con el público, generando más interés sobre lo que se diga seguidamente. Es defecto si el conferencista mira el techo, al piso o a la pared. Una cita famosa reforzará el significado de nuestros pensamientos, prestigiándole con el renombre de su autor y su belleza: «Lo bueno sí breve, dos veces bueno. Lo malo si breve, menos malo» (Baltasar Gracián).El refrán popular no debe ser descartado. Su empleo debe ser oportuno y pertinente, porque, a los necios, «Alas y buen viento». Los porcentajes tienen la virtud de señalar en forma justa las medidas de las cosas, sentimientos, situaciones, etc. Nadie entiende la tranquilidad del señor «A» al que han robado Cinco mil Dólares y la preocupación del señor «B» al que han arrebatado Doscientos Dólares. Se comprenderá si explicamos que el señor «A» (...) sólo el 0.5% de su capital y al «B» (...) el 100%.Leer un texto seleccionado (breve), de autor conocido, es avalar nuestros pensamientos y persona. En estos casos, la inteligencia recomienda mostrar el libro, subrayar el nombre del autor e indicar nombre de la editora responsable para el caso que deseen adquirirlo.Hacer referencia al pensamiento o persona de alguien que esté entre el público, permite establecer una muy buena cadena de comunicación entre las personas del público y el orador.Lo mismo ocurre cuando nos referimos (con relación al tema) a un hecho de conocimiento público.Vivimos en la época de imágenes sonoras y visuales (audiovisual), por el consumo de pantalla chica, tenemos que ser consecuentes con ella. ¿Por que no proyectar diapositivas, slides, filmes, videos...? ¿Y las láminas...? Hay también pizarras modernas para escribir con plumón de colores.¿Por qué no mostrar, por ejemplo, aquello que estamos describiendo; una maqueta, libro terminado o la chompa que estamos ofreciendo (incluso con una modelo)? . ¿Y la grabadora? Nos olvidamos que el sonido es imagen. Medite; la promoción escolar a cual usted pertenece, se reúne diez años después de haber dejado las aulas. Usted está sentado entre el público. Su compañero encargado del discurso central, desde el escenario, después del saludo, acciona la grabadora y por parlantes se escucha la voz del viejo director del colegio que dice: «! Qué gusto me da saber que están reunidos!, ¿Están todos? ¿Ya llegó?.
Grégor Díaz
Premio Nacional de Cultura en el ámbito creativo de la dramaturgia, Perú Report lo considera en ¿Quién es quién en el Perú? (Relación nacional de personas destacadas en cada especialidad) Estudios: Ex-Escuela Nacional de Arte Escénico (ENAE) y Universidad de Chile. Premios: Primer Premio Nacional Hebráica de dramaturgia convocado por la Asociación Judía del Perú, en cuatro oportunidades. Primer Premio Nacional de Dramaturgia organizados por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (TUSM), Dos veces, Primer Premio del Concurso Nacional de Dramaturgia fomentado por Celcit-Perú. Con el profesor Reynaldo D´Amore fundó el Instituto de Expresión Oral y, desde hace varios lustros, dicta, en forma ininterrumpida los cursos de Técnicas de Expresión Oral, Desarrollo de la Personalidad a través del teatro y Técnicas de Marketing telefónica. Ha dictado estos cursos en universidades, institutos armados, órdenes religiosas, clubes rotarios, empresas, etc.
gregorjarrobaterra.com.pe
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Consultoría en Marketing, Recursos Humanos y Servicios en Informática - Capacitación Laboral y Empresarial
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lunes, 17 de septiembre de 2007
PROGRAMA: GESTIÓN TECNOLOGICA EN EL DEPORTE
PROGRAMA: GESTIÓN TECNOLOGICA EN EL DEPORTE
LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA
Objetivo: Analizar las bases y procesos de planificación, utilizando herramientas técnicas eficaces.
1.1. Planificación y sus elementos.
1.2. Planificación estratégica.
1.3. Planificación deportiva.
1.4. Diagnostico en la planificación deportiva.
1.5. Proyecto de gestión.
1.6. Auditoria de gestión.
LA GERENCIA ESTRATEGICA.
Objetivo: Comprender las posibilidades que ofrece la gerencia estratégica en el desarrollo de estrategias exitosas en la gestión deportiva.
2.1. Visión general de la gerencia estratégica.
2.2. Formulación de la estrategia.
2.3. Ejecución de la estrategia.
2.4. Evaluación de la estrategia.
LA ORGANIZACIÓN QUE SE ADAPTA.
Objetivo: Adquirir los conocimientos fundamentales sobre las ventajas que ofrece una organización que se adapta.
3.1. Cambios organizacionales.
3.2. Organización lineal.
3.3. Organización reconfigurable.
3.4. Sistemas laborales de alto rendimiento.
3.5. La organización inteligente.
PRINCIPALES PARADIGMAS GERENCIALES
Objetivo: Interpretar y comprender las principales teorías que surgen de la administración del cambio.
4.1. La organización según Fayol
4.2. Pensamiento sistémico.
4.3. Teoría de los sistemas complejos que se adaptan.
4.4. Teoría del caos.
4.5. Sistemas autoorganizantes.
Dr. Julián Garrido
LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA
Objetivo: Analizar las bases y procesos de planificación, utilizando herramientas técnicas eficaces.
1.1. Planificación y sus elementos.
1.2. Planificación estratégica.
1.3. Planificación deportiva.
1.4. Diagnostico en la planificación deportiva.
1.5. Proyecto de gestión.
1.6. Auditoria de gestión.
LA GERENCIA ESTRATEGICA.
Objetivo: Comprender las posibilidades que ofrece la gerencia estratégica en el desarrollo de estrategias exitosas en la gestión deportiva.
2.1. Visión general de la gerencia estratégica.
2.2. Formulación de la estrategia.
2.3. Ejecución de la estrategia.
2.4. Evaluación de la estrategia.
LA ORGANIZACIÓN QUE SE ADAPTA.
Objetivo: Adquirir los conocimientos fundamentales sobre las ventajas que ofrece una organización que se adapta.
3.1. Cambios organizacionales.
3.2. Organización lineal.
3.3. Organización reconfigurable.
3.4. Sistemas laborales de alto rendimiento.
3.5. La organización inteligente.
PRINCIPALES PARADIGMAS GERENCIALES
Objetivo: Interpretar y comprender las principales teorías que surgen de la administración del cambio.
4.1. La organización según Fayol
4.2. Pensamiento sistémico.
4.3. Teoría de los sistemas complejos que se adaptan.
4.4. Teoría del caos.
4.5. Sistemas autoorganizantes.
Dr. Julián Garrido
jueves, 13 de septiembre de 2007
Sistemas complejos, caos y vida artificial, Sergio A.
Sistemas complejos, caos y vida artificial Sergio A. Moriellohttp://www.redcientifica.com/aut...Ingeniero en Electrónica y Periodista Científico
El planeta Tierra rebosa de fenómenos que parecen caóticos aunque, en realidad, se ciñen a reglas estrictas pero difíciles de desentrañar. Su estructura es tan compleja, con tanta cantidad de variables implicadas, que parece imposible hacer una predicción a un futuro siquiera relativamente cercano. En este artículo se intenta dar una somera idea de la relación entre los sistemas, la complejidad, la auto-organización, el caos, los fractales, las redes y la vida artificial.
Un sistema es un conjunto de elementos o partes que interaccionan entre sí a fin de alcanzar un objetivo concreto. De aquí se desprenden dos implicancias fundamentales. Primero, que existe una influencia mutua entre sus elementos componentes, es decir, que el cambio experimentado en uno de ellos repercute y afecta inevitablemente al resto. Y segundo, que una serie de elementos reunidos (es decir, un conjunto), que no persigue un propósito común (un objetivo), de ninguna manera constituye un sistema. En síntesis, para que el comportamiento de un sistema esté adecuadamente descripto, es necesario conocer, además de sus elementos, las interacciones o relaciones entre ellos. Pero no sólo eso: también se requiere saber sus estados (los valores instantáneos de todos los elementos) y sus transiciones (los cambios dinámicos de esos estados). En otras palabras, se deben describir tanto la estructura (lo que es el sistema) como la función (lo que hace el sistema), dos enfoques complementarios de una misma realidad.
Un sistema es algo más (y algo menos) que la simple suma de sus elementos constitutivos. Por un lado, emergen propiedades nuevas que no pueden atribuirse a ninguno de ellos; y, por otra parte, se reprimen o inhiben algunas de sus propiedades intrínsecas. Existen varios ejemplos de ellos. Partiendo de harina, agua, sal y levadura, y a través de un proceso de cocción, surge el pan, algo totalmente diferente y que tiene otros atributos o cualidades que los ingredientes con los que se origina. Los cardúmenes, los enjambres y las manadas se comportan -como conjunto- de manera distinta a como lo hacen sus individuos componentes. Una neurona por sí misma no posee ningún tipo de inteligencia, pero miles de millones de ellas interactuando entre sí pueden originar una mente, algo totalmente diferente. Este comportamiento surge únicamente cuando el sistema se considera como un todo, como algo global y colectivo.
Dado que todo sistema se encuentra inmerso en un medio ambiente, en general, éste va a afectar tanto su funcionamiento como su rendimiento. Para medir, en cierta forma, esta influencia o interacción aparece el concepto de "permeabilidad". Los sistemas escasamente permeables (es decir, aquellos que no intercambian o intercambian poca materia, energía o información con el entorno) se conocen con el nombre de "sistemas cerrados". Por el contrario, los sistemas mediana y altamente permeables son los que presentan alguna o mucha interacción con el medio ambiente y se denominan "sistemas abiertos". Por supuesto, existen diferentes grados de permeabilidad; de este modo, un sistema que interactúa poco con su entorno recibe el nombre de "parcialmente abierto". Asimismo, y dentro de la categoría de sistemas abiertos, están aquellos que son influidos pasivamente por el medio ambiente, llamados "no adaptativos", y los que reaccionan y se adaptan al entorno, llamados "adaptativos".
Los sistemas también pueden dividirse en dinámicos y estáticos, según modifiquen o no su estado interno a medida que transcurre el tiempo. Un sistema particular que, a pesar de estar inmerso en un entorno cambiante, mantiene su estado interno, se llama "homeostático". En otras palabras, la homeostasis define la tendencia de un sistema a su supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos siguen las transformaciones del contexto a través de ajustes estructurales internos. Un ejemplo típico de este tipo de sistema lo constituye una compañía. No obstante, vale aclarar, si el sistema no puede acomodarse al "esfuerzo tensional" (estrés) que padecen por parte del medio ambiente -modificando su estructura o su función- puede transformarse o deteriorarse parcial o totalmente, temporal o permanentemente. La resistencia de un sistema al estrés depende tanto de su estructura como de su función.
Sistemas complejos
Los sistemas complejos se caracterizan fundamentalmente porque su comportamiento es imprevisible. Sin embargo, complejidad no es sinónimo de complicación: este vocablo hace referencia a algo enmarañado, enredado, de difícil comprensión. En realidad, y por el momento, no existe una definición precisa y absolutamente aceptada de lo que es un sistema complejo, pero pueden darse algunas peculiaridades comunes. En primer término, está compuesto por una gran cantidad de elementos relativamente idénticos. Por ejemplo, el número de células en un organismo, o la cantidad de personas en una sociedad. En segundo lugar, la interacción entre sus elementos es local y origina un comportamiento emergente que no puede explicarse a partir de dichos elementos tomados aisladamente. Un desierto puede contener billones de granos de arena, pero sus interacciones son excesivamente simples comparadas con las que se verifican en las abejas de un enjambre. Por último, es muy difícil predecir su evolución dinámica futura; o sea, es prácticamente imposible vaticinar lo que ocurrirá más allá de un cierto horizonte temporal.
En la naturaleza se pueden encontrar una gran cantidad de ejemplos de sistemas complejos que se extienden desde la física hasta la neurología, desde la economía hasta la biología molecular, desde la sociología hasta las matemáticas. Por ese motivo, esta clase de sistemas no constituye un caso raro ni excepcional sino que se manifiesta en la inmensa mayoría de los fenómenos que se observan a diario. Sin embargo, y a pesar de su gran diversidad y abundancia, se pueden identificar conductas dinámicas genéricas, no importa su naturaleza (física, química, biológica o social); entre ellas, las leyes de crecimiento, la autoorganización y los procesos colectivos emergentes. Como ejemplos de sistemas complejos se pueden mencionar -entre otros- una célula, un cerebro, un organismo, una computadora, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una economía de mercado.
La mayoría de los sistemas complejos son inestables, se mantienen delicadamente equilibrados. Cualquier variación mínima entre sus elementos componentes puede modificar, de forma imprevisible, las interrelaciones y, por lo tanto, el comportamiento de todo el sistema. Así, la evolución de esta clase de sistemas se caracteriza por la intermitencia (o fluctuación), aquella situación en la que el orden y el desorden se alternan constantemente. Sus estados evolutivos no transcurren a través de procesos continuos y graduales, sino que suceden por medio de reorganizaciones y saltos. Cada nuevo estado es sólo una transición, un período de "reposo entrópico", en palabras del Premio Nobel ruso-belga Ilya Prigogine.
Estos sistemas nunca llegan a un óptimo global, al estado de mínima energía. En general, crecen progresivamente hasta que llegan al límite de su desarrollo potencial. En ese instante, sufren un desorden, una especie de ruptura que induce una fragmentación del orden pre-existente. Pero después, comienzan a surgir regularidades que organizan al sistema de acuerdo con nuevas leyes, produciendo otra clase de desarrollo. Este comportamiento es típico en los sistemas naturales: por ejemplo, el tránsito, en los insectos, del huevo a la larva y de ésta a la crisálida. En consecuencia, la organización de los sistemas complejos se da en diferentes niveles. Las leyes que gobiernan la causalidad de un dado nivel, pueden ser totalmente diferentes a las de un nivel superior.
Auto-organización
El orden y el desorden se necesitan el uno al otro, se producen mutuamente; son conceptos antagónicos, pero, al mismo tiempo, complementarios. En ciertos casos, un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, más rico. Así, por ejemplo, un organismo puede seguir viviendo a causa de la muerte de sus células; o una organización se perpetúa gracias a la desvinculación de sus miembros. La variación y el cambio son etapas inevitables e ineludibles por las cuales debe transitar todo sistema complejo para crecer y desarrollarse. Cuando esta transformación se consigue sin que intervengan factores externos al sistema, se hace mención a un proceso de "auto-organización".
La auto-organización se erige como parte esencial de cualquier sistema complejo. Es la forma a través de la cual el sistema recupera el equilibrio, modificándose y adaptándose al entorno que lo rodea y contiene. En esta clase de fenómenos es fundamental la idea de niveles. Las interrelaciones entre los elementos de un nivel originan nuevos tipos de elementos en otro nivel, los cuales se comportan de una manera muy diferente. Por ejemplo, entre otros, las moléculas a las macromoléculas, las macromoléculas a las células y las células a los tejidos. De este modo, el sistema auto-organizado se va construyendo como resultado de un orden incremental espacio-temporal que se crea en diferentes niveles, por estratos, uno por encima del otro.
Los sistemas autoorganizados se mantienen dentro del estrecho dominio que oscila entre el orden inmutable y el desorden total, entre la constancia rígida y la turbulencia anárquica. Una condición muy especial, con suficiente orden para poder desarrollar procesos y evitar la extinción pero con una cierta dosis de desorden como para ser capaz de adaptarse a situaciones novedosas y evolucionar. Es lo que se conoce -desde antaño- como "transiciones de fase", o -más modernamente- como lo llama el doctor en Ciencias de la Computación, antropólogo y filósofo estadounidense Christopher Langton: el "borde del caos". Es en esta delgada franja en donde se ubican los fenómenos que edifican la vida y las sociedades.
Por último, se puede aclarar que, aunque no es posible analizar matemáticamente la evolución de muchos de estos sistemas, se los puede explorar -sin embargo- a través de experimentos numéricos (con sistemas informáticos). Esto se debe a que, desde el punto de vista computacional, son sistemas irreducibles; es decir, la única forma de estudiar su evolución es mediante la observación directa (o sea, permitiendo que evolucionen). Para su estudio, en consecuencia, se emplean potentes sistemas computacionales en donde se simulan sus componentes, sus conexiones y sus interacciones, observándose la dinámica emergente.
Sistemas caóticos
Durante el siglo pasado, los científicos clasificaban a los sistemas según su grado de predictibilidad. Así, un sistema es determinístico cuando su comportamiento es bastante predecible, determinado, cuando parece seguir unas ciertas reglas y es probabilístico -o estocástico- cuando no hay certeza de su estado futuro, sólo una probabilidad, cuando aparece un orden estadístico, un orden promedio. No obstante, esta burda y tosca clasificación sufrió severos embates durante el último medio siglo. Por ejemplo, se descubrió que muchos sistemas dinámicos no lineales se comportan -en ciertas condiciones- de forma tan compleja que parecen probabilísticos, aunque, en realidad, son determinísticos. En otras palabras, a pesar de que las reglas -a nivel local- son muy simples, el sistema -a nivel global- puede tener un comportamiento inesperado, no predecible. Se trata de un "sistema caótico".
Una de las singularidades que caracterizan a los sistemas caóticos es que dependen sensiblemente de las condiciones iniciales. Un insignificante cambio en las condiciones de partida se amplifica y propaga exponencialmente a lo largo del sistema y es capaz de desencadenar -a futuro- un comportamiento totalmente diferente o, incluso, una imprevista catástrofe. Es decir, configuraciones iniciales casi idénticas, sometidas a influencias externas casi iguales, acaban transformándose en configuraciones finales absolutamente distintas. Y es este el motivo por el cual es prácticamente imposible hacer una predicción del estado final de estos sistemas complejos.
Sin embargo, el caos no es más que un desorden solamente en apariencia, tiene muy poco que ver con el azar. Aunque parecen evolucionar de forma aleatoria y errática, estos sistemas tienen -en realidad- un cierto orden interno subyacente. Por eso, aun cuando son impredecibles, también son determinables. Esto significa que su estado futuro está determinado por su estado actual y obedece estrictas leyes naturales de evolución dinámica (en forma de complicadas ecuaciones diferenciales no lineales). Pero estos sistemas son tan irregulares que jamás repiten su comportamiento pasado, ni siquiera de manera aproximada. Por ejemplo, y aún cuando se conozcan con gran precisión las ecuaciones meteorológicas y se puedan medir las variables críticas (temperatura, humedad, presión, masa y velocidad del viento), es muy difícil predecir con exactitud las variaciones climáticas más allá de un cierto tiempo posterior. Otros sistemas caóticos lo constituyen los fluidos en régimen turbulento, la dinámica de la atmósfera, las reacciones químicas, la propagación de enfermedades infecciosas, los procesos metabólicos de las células, el mercado financiero mundial, los movimientos de grupos animales (cardúmenes o enjambres), la aparición aperiódica de epidemias, la arritmia del corazón, la red neuronal del cerebro humano, etc.
El caos parece formar parte de la estructura misma de la materia y está muy ligado a los fenómenos de auto-organización, ya que el sistema puede saltar espontánea y recurrentemente desde un estado hacia otro de mayor complejidad y organización. Un ejemplo típico es el agua que se desliza a través de una canilla en un goteo desordenado y, súbitamente, forma un chorro ordenado. Estos sistemas se caracterizan por su flexibilidad y adaptación (y, en consecuencia, por su estabilidad), lo cual les permite enfrentar las condiciones cambiantes e impredecibles del entorno. Operan bajo una extensa gama de condiciones, ya que parecen estar formados por una compleja estructura de muchos estados ordenados, aunque normalmente ninguno de ellos se impone sobre los demás (a diferencia de un sistema ordenado, que presenta un único comportamiento). Por lo tanto, se puede controlar su evolución con ínfimas correcciones, a fin de forzar la repetición de ciertas trayectorias. En otras palabras, si se los perturba adecuadamente, se los puede obligar a que tome uno de los muchos posibles comportamientos ordenados.
Fractales y naturaleza
La teoría del caos estudia la evolución dinámica de ciertas magnitudes. Al representar geométricamente el conjunto de sus soluciones, aparecen modelos o patrones que los caracterizan. Existe un comportamiento caótico cuando dichos modelos -a lo largo de extensos períodos de tiempo- oscilan de forma irregular, aperiódica; parecen girar asintóticamente en las inmediaciones de ciertos valores, como si describieran órbitas alrededor de ellos. Estos valores se conocen con el nombre de "atractores caóticos", "atractores extraños" o, simplemente, "atractores" (debido a que parecen atraer las soluciones hacia ellos) y su particularidad es que presentan propiedades fractales.
Un "fractal" es una estructura geométrica que tiene dos características principales: la "auto-semejanza" y la "dimensión fraccionaria". La auto-semejanza significa que posee la misma estructura cualquiera sea la escala en que se la observa; es decir, a través de sucesivas amplificaciones (diferentes cambios de escala) se repite su forma fundamental (conserva el mismo aspecto). Por otro lado, la dimensión fraccionaria mide el grado de irregularidad o de fragmentación de un objeto: una dimensión entre 1 y 2 significa que se comparten las propiedades de una recta y de un plano. No obstante, la fractal no tiene el mismo significado que las dimensiones del tradicional espacio euclidiano: fractales con dimensiones enteras (1 y 2), no se parecen en nada a una línea o a un plano, respectivamente.
En general, las formas encontradas en la naturaleza son ejemplos de fractales: vasos sanguíneos y sus capilares, árboles, vegetales, nubes, montañas, grietas tectónicas, franjas costeras, cauces de ríos, turbulencias de las aguas, copos de nieve, y una gran cantidad de otros objetos difíciles de describir por la geometría convencional. Como se puede apreciar, se trata de formas en perpetuo crecimiento. Por eso, cuando se observa una imagen o una fotografía de un fractal, se lo está viendo en un determinado instante de tiempo, congelado en una etapa precisa de su desarrollo. Y es justamente este concepto de proceso natural de crecimiento o de desarrollo lo que vincula a los fractales con la naturaleza.
Una estructura fractal es aquella que se genera por la repetición incansable de un proceso bien especificado (o sea, está gobernado por reglas determinísticas). Así, la naturaleza es capaz de crear eficazmente infinidad de formas -con diferentes grados de complejidad- únicamente reiterando innumerablemente el mismo proceso. E ínfimas modificaciones en las condiciones iniciales o en los parámetros de ese proceso pueden provocar imprevisibles cambios finales. Es por eso que la mayoría de los procesos caóticos originan estructuras fractales. Y es por eso, también, que muchos fenómenos naturales aparentan tener una enorme complejidad, aunque -en realidad- poseen la misma regularidad geométrica (concepto de auto-semejanza). Sólo así se explica que existan 6.000 millones de seres humanos diferentes, a pesar de que el proceso de gestación sea idéntico, y que una mínima diferencia en el código genético de chimpancés y humanos haya engendrado especies tan distintas. Este proceso también puede esclarecer, en buena medida, cómo la escasa información contenida en una célula germinal es capaz de originar seres tan increíblemente complejos.
El desarrollo de un sistema se verifica al pasar de un estado más general y homogéneo (indiferenciado) a otro más especial y heterogéneo (diferenciado). Esta transición se da gracias a la "especialización" y a la "división del trabajo": progresivamente algunos elementos se encargan de acciones específicas, al tiempo que se observa una subordinación a elementos dominantes (llamadas, a veces, "partes conductoras"). De esta forma, se instala en el sistema un "orden jerárquico" de partes o procesos. Este principio de diferenciación es muy frecuente tanto en biología como en psicología y, aun, en sociología. En el desarrollo embrionario, por ejemplo, las células se van agrupando y subordinando a los llamados "organizadores". En el cerebro también se comprueba una superposición de "estratos neuronales" que adoptan el papel de partes conductoras. Algo similar ocurre en el comportamiento social: para poder diferenciarse, un conjunto de personas debe agruparse alrededor de uno o varios líderes.
Redes complejas
Muchos sistemas biológicos, sociales o de comunicación se pueden describir adecuadamente a través de redes complejas cuyos nodos representan individuos u organizaciones, y los enlaces simbolizan las interacciones entre ellos. Una clase importante de redes son aquellas que cumplen con las reglas de un "mundo pequeño", cuya topología exhibe dos rasgos esenciales: todo nodo está fuertemente conectado con muchos de sus vecinos pero débilmente con algunos pocos elementos alejados (fenómeno conocido como apiñamiento, agrupamiento o "clustering") y todo nodo puede conectar a cualquier otro con sólo unos cuantos saltos (en otras palabras, existe una pequeña "distancia" entre ellos) . Esto implica dos cosas: que la información se transfiere muy rápidamente entre dos elementos cualquiera, y que existe un pequeño número de nodos claves por donde circula un gran porcentaje del tráfico total. Son redes de mundo pequeño las conexiones neuronales en algunos gusanos, el patrón de difusión de una epidemia, la estructura de una red de transmisión eléctrica, la navegación a través Internet, las proteínas en una célula humana, los patrones lingüísticos, las redes de colaboración social, las relaciones entre especies de un ecosistema, etc.
Muchas de estas redes de mundo pequeño son también "redes independientes de la escala" (scale-free networks), que se caracterizan por un escaso número de nodos con muchos enlaces (denominados "concentradores" o "hubs") y una enorme cantidad de nodos con muy pocas conexiones . Este tipo de estructura explica por qué algunas redes son generalmente muy estables y robustas (frente a posibles errores aleatorios), pero muy propensas a ocasionales colapsos catastróficos (por posibles ataques maliciosos). En efecto, si se elimina una gran fracción de nodos al azar, la red todavía es capaz de funcionar con normalidad; pero si se quita alguno de los concentradores, el sistema puede sufrir una hecatombe. Es lo que ocurre, por ejemplo, cuando fallece o desaparece el líder de un partido político o de un equipo de fútbol. Esta topología también es capaz de explicar la gran capacidad de crecimiento de estas redes y por qué algo insignificante puede transformarse en un fenómeno de colosales proporciones si encuentra el camino adecuado.
Ahora bien, ¿cómo surge este tipo de orden? Aparentemente, estas redes siguen el mismo patrón de auto-organización de los sistemas complejos: los nuevos nodos agregados tienden a formar conexiones con aquellos que ya están bien conectados (las partes conductoras mencionadas en el apartado anterior). En otras palabras, los nodos no se conectan entre sí al azar, sino que se agrupan o apiñan en torno a los hubs, los nodos más atractivos. Por ejemplo, los nuevos artículos científicos citan a otros ya bien establecidos y las nuevas páginas web se conectan a los buscadores más conocidos. De allí que los hubs también parecen ser los responsables de mantener la cohesión de este tipo de redes e, incluso, de permitirle evolucionar, ya que pequeñas perturbaciones en ellos pueden ocasionar cambios en el funcionamiento de la red. Asimismo, algunos investigadores especulan -es necesario aclarar- que los sistemas naturales evolucionan hacia redes de mundo pequeño, porque tienen una elevada tolerancia a las fallas (la conexión de cualquier pareja de nodos puede establecerse a través de varios caminos alternativos), y hacia redes independientes de la escala, porque utiliza más eficientemente los recursos que las redes aleatorias (resuelve adecuadamente el conflicto entre las necesidades de bajo costo y alto rendimiento).
Aun cuando su funcionamiento puede ser muy diferente entre una red y otra, el hecho de que compartan la misma topología permitiría estudiar las más complejas a partir de las más simples. Así, por ejemplo, si las redes neuronal y genética pertenecieran a la misma categoría genérica, los científicos podrían aprender mucho más sobre el sistema nervioso escudriñando el sistema genético, el cual es relativamente más sencillo. Pero también, quizás, se podrían responder algunas preguntas de difícil respuesta: ¿cuánto depende el funcionamiento de una red de su topología?, ¿cómo mejorar la confiabilidad de estas redes?, ¿cómo diseñar redes que evolucionen de manera estable?
Vida artificial
La vida se constituye en el ejemplo más acabado de estructuras muy complejas que surgen a partir de estructuras mucho más simples. Se trata de una propiedad emergente, resultado de la interacción entre sus elementos y de la dinámica propia del sistema. En efecto, cualquier forma de vida es -en esencia- un sistema altamente complejo, con una estructura físico-química particular, que exhibe una elevada organización y se sitúa en el borde del caos. Entre sus características definitorias, se pueden incluir su capacidad para: la autorreproducción, el almacenamiento de información, el crecimiento, la adaptabilidad (al entorno), la interdependencia (con otras formas de vida) y la evolución.
La "Vida Artificial" (en inglés Artificial Life o, abreviadamente, A-Life) es un campo del conocimiento muy joven (nació a fines de 1987) que tiene como objetivo el desarrollo de sistemas artificiales que muestran las características distintivas de los sistemas vivos naturales. De acuerdo con Christopher Langton -"padre" de esta disciplina- es "el estudio de la vida natural, donde 'vida' se entiende que incluye, más bien que excluye, a los seres humanos y sus artefactos". Investiga algunos procesos que transcurren a diferentes niveles (molecular, celular, orgánico, social-evolutivo), y su aspecto más abarcativo incluye desarrollos meramente teóricos, experimentos biológicos y químicos, y simulaciones sobre computadoras. La importancia de su estudio radica en que los sistemas naturales constituyen excelentes fuentes inspiradoras para el desarrollo de la tecnología. En efecto, el biológico es un modelo muy optimizado que ayuda al ser humano a solucionar -con extraordinaria eficacia- muchos problemas complejos no convencionales que surgen de la interacción con el entorno. De allí que la aplicación de esta nueva disciplina se perfila como una de las ramas más innovadoras y revolucionarias de lo que será la computación durante el transcurso del presente siglo.
La Vida Artificial es conceptualmente parecida a la Inteligencia Artificial, aunque -por supuesto- existen una serie de diferencias clave. Mientras la última intenta comprender y abstraer la esencia conceptual de la inteligencia, la primera intenta comprender y abstraer la esencia conceptual de los sistemas vivos. No obstante, la línea divisoria entre ellas es bastante borrosa y se va debilitando a medida que pasa el tiempo, a tal punto que muchos investigadores predicen que convergerán en el futuro. La inteligencia, en definitiva, es un producto de la evolución; y dado que la vida biológica y la inteligencia son mutuamente dependientes, también la Vida Artificial y la Inteligencia Artificial exhiben una cierta codependencia.
La arquitectura básica de estos sistemas consiste en un abrumador número de "criaturas" relativamente simples, que forman densas redes de interacción y operan paralela y simultáneamente sin que exista un control central. Los comportamientos individuales no están programados implícitamente; los científicos sólo se limitan a darles un conjunto reducido de reglas de interacción que especifican lo que debe hacer cada una de ellas de acuerdo con la situación en que se encuentre. Nadie es capaz de saber con precisión qué actitud tomará cualquiera de ellas en un momento dado. Y, debido a que se verifica un fenómeno de emergencia de alto nivel (es decir, inteligente) a partir de interacciones de bajo nivel (o sea, entre entidades no inteligentes), el conjunto puede resolver problemas que cada uno de sus individuos componentes es incapaz de realizar.
Inteligencia de enjambre
El comportamiento complejo, que un observador podría considerar intencional, puede ser -de hecho- el resultado de las numerosas interconexiones que se establecen entre una enorme cantidad de entidades individuales. Por ejemplo, considerada aisladamente una hormiga es una criatura sumamente tonta, estúpida, capaz únicamente de ejecutar -aunque de forma fiel y obstinada- un pequeño conjunto de rutinas innatas, pero condicionada por el entorno circundante. No obstante, tomadas en grupo, son capaces de erigir sociedades complejas con sofisticadas actividades como agricultura, ganadería, arquitectura, ingeniería e, incluso, prácticas de esclavitud. De esta forma, podría considerarse al hormiguero como un macroorganismo, que presenta un comportamiento global inteligente. Es decir, nadie planifica, nadie ordena ni controla, pero surge un comportamiento colectivo -quizás instintivo- o una necesidad que las "obliga" a trabajar juntas persiguiendo un fin común.
Utilizando como ejemplo la conducta social de los insectos, modernamente los investigadores en ciencias de la computación desarrollaron algoritmos muy útiles para resolver algunos problemas prácticos muy complicados; un enfoque conocido como "inteligencia de enjambre". En este caso, las hormigas artificiales son agentes de software que se simulan en una computadora. Una aplicación interesante de esta técnica es la de encontrar el camino más corto para establecer las rutas en Internet; en otras palabras, cómo encaminar eficientemente los mensajes entre los nodos de la red (los routers). Vale la pena aclarar que resolver este problema se torna actualmente muy importante, ya que cuanto mayor es el "tráfico" de los paquetes de datos, mayor es el costo de la conexión a Internet (ya que se incrementa el tiempo para pasar de un nodo a otro).
El algoritmo de búsqueda funciona de la siguiente manera. Cada hormiga virtual -de un conjunto enormemente grande de ellas- sale en busca de "alimento" alrededor de su "hormiguero" (el punto de partida), de una forma más o menos al azar. Entonces, cada insecto "marca" el camino realizado con una "feromona" (la cual guarda una cierta relación con la "longitud" o distancia recorrida) que otras pueden seguir. Dado que la feromona se "evapora" con el tiempo, las "buenas" rutas (las más cortas) se hacen más atractivas que las "malas" para el resto de las hormigas, con lo cual se intensifica cada vez más el rastro de feromonas en esa ruta. Al final del proceso, lo habitual es que se seleccione el rastro más fuerte, que justamente es la ruta más corta entre el punto de partida y el punto de llegada. Lo interesante de esta técnica es que las hormigas pueden adaptarse al entorno: dado que éste es dinámico, es posible que surjan determinadas complicaciones, como el bloqueo o la congestión en las rutas. Debido a que la concentración de feromonas se mantiene durante un cierto tiempo y a que exploran sin cesar nuevos trayectos, las hormigas establecen instintivamente rutas alternativas, con lo cual siempre están preparadas para responder a los cambios del entorno.
Otros usos de esta técnica son en el análisis de datos financieros, en la resolución de problemas de producción industrial y en la búsqueda de páginas interesantes por la web. Sin duda, a medida que transcurra el tiempo, seguirán apareciendo más aplicaciones prácticas de la inteligencia de enjambre. Si la computación ubicua forzará a que todos los objetos tengan incrustado un chip (desde las alhajas hasta los muebles, pasando por los artículos de librería y los electrodomésticos), será necesario desarrollar algoritmos de control que permitan la comunicación eficaz y eficiente de todos estos desperdigados pedazos microscópicos de silicio.
Amenazas
¿Puede el ser humano crear nuevas formas de vida? ¿Es imprescindible que sean de tipo orgánico para considerarlas como tales? Más específicamente, ¿puede considerarse como un ser vivo algo virtual, algo que carece de una existencia física? ¿Puede estar viva una entidad o un grupo de entidades que únicamente existe como una simulación computacional? Es decir, si algo ejecuta complicados movimientos como un insecto y se comporta como tal, pero no tiene un cuerpo físico material, tangible, sino que adopta la forma abstracta de microcódigos de programación en el interior de una supercomputadora... ¿es un insecto? Y en el supuesto caso de que no lo sea, entonces ¿qué es? En otras palabras, ¿cómo exactamente debe comportarse algo -en este caso, una entidad- para que alguien -en este caso, una persona- pueda afirmar que está vivo?
Asimismo, y por carecer de una definición unánimemente aceptada del concepto de vida, aparecen interrogantes paradójicos. Por ejemplo: ¿están "vivos" los virus? Algunos de ellos pueden permanecer latentes por mucho tiempo al cristalizar en una célula orgánica muerta y volver a la actividad cuando consiguen otra oportunidad para infectar. De igual forma, se podría preguntar si se encuentra vivo un embrión congelado. En estos casos, la línea que divide lo viviente de lo inerte (tan evidente hace sólo unas décadas), aparece ahora tan difusa que -a veces- es extremadamente difícil distinguir lo vivo de lo muerto.
Si bien este tipo de "vida virtual" (erigida a través de programas de computadora) quizás sea difícil de aceptar, ¿qué ocurre con la "vida seca", aquella formada por autómatas físicamente tangibles? Este concepto, ¿no se acerca más a la "vida húmeda", es decir, la compuesta por organismos biológicos? ¿Y qué pasará cuando la sinergia entre la ingeniería genética y la nanotecnología sea capaz de producir/engendrar nuevas y originales entidades? Miles de millones de años de evolución natural produjeron un mundo donde la supervivencia y el bienestar de cada organismo está ligado -muchas veces fuertemente- al de innumerables especies. Todo está tan interrelacionado y delicadamente equilibrado que la muerte (o el nacimiento) de una especie puede causar devastadores efectos sobre algunas otras (a veces, muchas). Sin dudas, el dejar evolucionar libremente a estas "nuevas especies" dispare fantasías de descontrol, ya que podrían evolucionar -siguiendo reglas lamarckianas- mucho más rápido que los humanos, y quizás los condicionen como nunca antes…
Sobre el autor
Sergio A. Moriello trabaja en la actualidad en Telefónica Argentina. Es periodista científico, ingeniero en electrónica y posgraduado en administración empresarial.
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© Copyright 2003 Sergio A. Moriello.© Copyright 2003 REDcientífica.Todos los derechos reservados.
El planeta Tierra rebosa de fenómenos que parecen caóticos aunque, en realidad, se ciñen a reglas estrictas pero difíciles de desentrañar. Su estructura es tan compleja, con tanta cantidad de variables implicadas, que parece imposible hacer una predicción a un futuro siquiera relativamente cercano. En este artículo se intenta dar una somera idea de la relación entre los sistemas, la complejidad, la auto-organización, el caos, los fractales, las redes y la vida artificial.
Un sistema es un conjunto de elementos o partes que interaccionan entre sí a fin de alcanzar un objetivo concreto. De aquí se desprenden dos implicancias fundamentales. Primero, que existe una influencia mutua entre sus elementos componentes, es decir, que el cambio experimentado en uno de ellos repercute y afecta inevitablemente al resto. Y segundo, que una serie de elementos reunidos (es decir, un conjunto), que no persigue un propósito común (un objetivo), de ninguna manera constituye un sistema. En síntesis, para que el comportamiento de un sistema esté adecuadamente descripto, es necesario conocer, además de sus elementos, las interacciones o relaciones entre ellos. Pero no sólo eso: también se requiere saber sus estados (los valores instantáneos de todos los elementos) y sus transiciones (los cambios dinámicos de esos estados). En otras palabras, se deben describir tanto la estructura (lo que es el sistema) como la función (lo que hace el sistema), dos enfoques complementarios de una misma realidad.
Un sistema es algo más (y algo menos) que la simple suma de sus elementos constitutivos. Por un lado, emergen propiedades nuevas que no pueden atribuirse a ninguno de ellos; y, por otra parte, se reprimen o inhiben algunas de sus propiedades intrínsecas. Existen varios ejemplos de ellos. Partiendo de harina, agua, sal y levadura, y a través de un proceso de cocción, surge el pan, algo totalmente diferente y que tiene otros atributos o cualidades que los ingredientes con los que se origina. Los cardúmenes, los enjambres y las manadas se comportan -como conjunto- de manera distinta a como lo hacen sus individuos componentes. Una neurona por sí misma no posee ningún tipo de inteligencia, pero miles de millones de ellas interactuando entre sí pueden originar una mente, algo totalmente diferente. Este comportamiento surge únicamente cuando el sistema se considera como un todo, como algo global y colectivo.
Dado que todo sistema se encuentra inmerso en un medio ambiente, en general, éste va a afectar tanto su funcionamiento como su rendimiento. Para medir, en cierta forma, esta influencia o interacción aparece el concepto de "permeabilidad". Los sistemas escasamente permeables (es decir, aquellos que no intercambian o intercambian poca materia, energía o información con el entorno) se conocen con el nombre de "sistemas cerrados". Por el contrario, los sistemas mediana y altamente permeables son los que presentan alguna o mucha interacción con el medio ambiente y se denominan "sistemas abiertos". Por supuesto, existen diferentes grados de permeabilidad; de este modo, un sistema que interactúa poco con su entorno recibe el nombre de "parcialmente abierto". Asimismo, y dentro de la categoría de sistemas abiertos, están aquellos que son influidos pasivamente por el medio ambiente, llamados "no adaptativos", y los que reaccionan y se adaptan al entorno, llamados "adaptativos".
Los sistemas también pueden dividirse en dinámicos y estáticos, según modifiquen o no su estado interno a medida que transcurre el tiempo. Un sistema particular que, a pesar de estar inmerso en un entorno cambiante, mantiene su estado interno, se llama "homeostático". En otras palabras, la homeostasis define la tendencia de un sistema a su supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos siguen las transformaciones del contexto a través de ajustes estructurales internos. Un ejemplo típico de este tipo de sistema lo constituye una compañía. No obstante, vale aclarar, si el sistema no puede acomodarse al "esfuerzo tensional" (estrés) que padecen por parte del medio ambiente -modificando su estructura o su función- puede transformarse o deteriorarse parcial o totalmente, temporal o permanentemente. La resistencia de un sistema al estrés depende tanto de su estructura como de su función.
Sistemas complejos
Los sistemas complejos se caracterizan fundamentalmente porque su comportamiento es imprevisible. Sin embargo, complejidad no es sinónimo de complicación: este vocablo hace referencia a algo enmarañado, enredado, de difícil comprensión. En realidad, y por el momento, no existe una definición precisa y absolutamente aceptada de lo que es un sistema complejo, pero pueden darse algunas peculiaridades comunes. En primer término, está compuesto por una gran cantidad de elementos relativamente idénticos. Por ejemplo, el número de células en un organismo, o la cantidad de personas en una sociedad. En segundo lugar, la interacción entre sus elementos es local y origina un comportamiento emergente que no puede explicarse a partir de dichos elementos tomados aisladamente. Un desierto puede contener billones de granos de arena, pero sus interacciones son excesivamente simples comparadas con las que se verifican en las abejas de un enjambre. Por último, es muy difícil predecir su evolución dinámica futura; o sea, es prácticamente imposible vaticinar lo que ocurrirá más allá de un cierto horizonte temporal.
En la naturaleza se pueden encontrar una gran cantidad de ejemplos de sistemas complejos que se extienden desde la física hasta la neurología, desde la economía hasta la biología molecular, desde la sociología hasta las matemáticas. Por ese motivo, esta clase de sistemas no constituye un caso raro ni excepcional sino que se manifiesta en la inmensa mayoría de los fenómenos que se observan a diario. Sin embargo, y a pesar de su gran diversidad y abundancia, se pueden identificar conductas dinámicas genéricas, no importa su naturaleza (física, química, biológica o social); entre ellas, las leyes de crecimiento, la autoorganización y los procesos colectivos emergentes. Como ejemplos de sistemas complejos se pueden mencionar -entre otros- una célula, un cerebro, un organismo, una computadora, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una economía de mercado.
La mayoría de los sistemas complejos son inestables, se mantienen delicadamente equilibrados. Cualquier variación mínima entre sus elementos componentes puede modificar, de forma imprevisible, las interrelaciones y, por lo tanto, el comportamiento de todo el sistema. Así, la evolución de esta clase de sistemas se caracteriza por la intermitencia (o fluctuación), aquella situación en la que el orden y el desorden se alternan constantemente. Sus estados evolutivos no transcurren a través de procesos continuos y graduales, sino que suceden por medio de reorganizaciones y saltos. Cada nuevo estado es sólo una transición, un período de "reposo entrópico", en palabras del Premio Nobel ruso-belga Ilya Prigogine.
Estos sistemas nunca llegan a un óptimo global, al estado de mínima energía. En general, crecen progresivamente hasta que llegan al límite de su desarrollo potencial. En ese instante, sufren un desorden, una especie de ruptura que induce una fragmentación del orden pre-existente. Pero después, comienzan a surgir regularidades que organizan al sistema de acuerdo con nuevas leyes, produciendo otra clase de desarrollo. Este comportamiento es típico en los sistemas naturales: por ejemplo, el tránsito, en los insectos, del huevo a la larva y de ésta a la crisálida. En consecuencia, la organización de los sistemas complejos se da en diferentes niveles. Las leyes que gobiernan la causalidad de un dado nivel, pueden ser totalmente diferentes a las de un nivel superior.
Auto-organización
El orden y el desorden se necesitan el uno al otro, se producen mutuamente; son conceptos antagónicos, pero, al mismo tiempo, complementarios. En ciertos casos, un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, más rico. Así, por ejemplo, un organismo puede seguir viviendo a causa de la muerte de sus células; o una organización se perpetúa gracias a la desvinculación de sus miembros. La variación y el cambio son etapas inevitables e ineludibles por las cuales debe transitar todo sistema complejo para crecer y desarrollarse. Cuando esta transformación se consigue sin que intervengan factores externos al sistema, se hace mención a un proceso de "auto-organización".
La auto-organización se erige como parte esencial de cualquier sistema complejo. Es la forma a través de la cual el sistema recupera el equilibrio, modificándose y adaptándose al entorno que lo rodea y contiene. En esta clase de fenómenos es fundamental la idea de niveles. Las interrelaciones entre los elementos de un nivel originan nuevos tipos de elementos en otro nivel, los cuales se comportan de una manera muy diferente. Por ejemplo, entre otros, las moléculas a las macromoléculas, las macromoléculas a las células y las células a los tejidos. De este modo, el sistema auto-organizado se va construyendo como resultado de un orden incremental espacio-temporal que se crea en diferentes niveles, por estratos, uno por encima del otro.
Los sistemas autoorganizados se mantienen dentro del estrecho dominio que oscila entre el orden inmutable y el desorden total, entre la constancia rígida y la turbulencia anárquica. Una condición muy especial, con suficiente orden para poder desarrollar procesos y evitar la extinción pero con una cierta dosis de desorden como para ser capaz de adaptarse a situaciones novedosas y evolucionar. Es lo que se conoce -desde antaño- como "transiciones de fase", o -más modernamente- como lo llama el doctor en Ciencias de la Computación, antropólogo y filósofo estadounidense Christopher Langton: el "borde del caos". Es en esta delgada franja en donde se ubican los fenómenos que edifican la vida y las sociedades.
Por último, se puede aclarar que, aunque no es posible analizar matemáticamente la evolución de muchos de estos sistemas, se los puede explorar -sin embargo- a través de experimentos numéricos (con sistemas informáticos). Esto se debe a que, desde el punto de vista computacional, son sistemas irreducibles; es decir, la única forma de estudiar su evolución es mediante la observación directa (o sea, permitiendo que evolucionen). Para su estudio, en consecuencia, se emplean potentes sistemas computacionales en donde se simulan sus componentes, sus conexiones y sus interacciones, observándose la dinámica emergente.
Sistemas caóticos
Durante el siglo pasado, los científicos clasificaban a los sistemas según su grado de predictibilidad. Así, un sistema es determinístico cuando su comportamiento es bastante predecible, determinado, cuando parece seguir unas ciertas reglas y es probabilístico -o estocástico- cuando no hay certeza de su estado futuro, sólo una probabilidad, cuando aparece un orden estadístico, un orden promedio. No obstante, esta burda y tosca clasificación sufrió severos embates durante el último medio siglo. Por ejemplo, se descubrió que muchos sistemas dinámicos no lineales se comportan -en ciertas condiciones- de forma tan compleja que parecen probabilísticos, aunque, en realidad, son determinísticos. En otras palabras, a pesar de que las reglas -a nivel local- son muy simples, el sistema -a nivel global- puede tener un comportamiento inesperado, no predecible. Se trata de un "sistema caótico".
Una de las singularidades que caracterizan a los sistemas caóticos es que dependen sensiblemente de las condiciones iniciales. Un insignificante cambio en las condiciones de partida se amplifica y propaga exponencialmente a lo largo del sistema y es capaz de desencadenar -a futuro- un comportamiento totalmente diferente o, incluso, una imprevista catástrofe. Es decir, configuraciones iniciales casi idénticas, sometidas a influencias externas casi iguales, acaban transformándose en configuraciones finales absolutamente distintas. Y es este el motivo por el cual es prácticamente imposible hacer una predicción del estado final de estos sistemas complejos.
Sin embargo, el caos no es más que un desorden solamente en apariencia, tiene muy poco que ver con el azar. Aunque parecen evolucionar de forma aleatoria y errática, estos sistemas tienen -en realidad- un cierto orden interno subyacente. Por eso, aun cuando son impredecibles, también son determinables. Esto significa que su estado futuro está determinado por su estado actual y obedece estrictas leyes naturales de evolución dinámica (en forma de complicadas ecuaciones diferenciales no lineales). Pero estos sistemas son tan irregulares que jamás repiten su comportamiento pasado, ni siquiera de manera aproximada. Por ejemplo, y aún cuando se conozcan con gran precisión las ecuaciones meteorológicas y se puedan medir las variables críticas (temperatura, humedad, presión, masa y velocidad del viento), es muy difícil predecir con exactitud las variaciones climáticas más allá de un cierto tiempo posterior. Otros sistemas caóticos lo constituyen los fluidos en régimen turbulento, la dinámica de la atmósfera, las reacciones químicas, la propagación de enfermedades infecciosas, los procesos metabólicos de las células, el mercado financiero mundial, los movimientos de grupos animales (cardúmenes o enjambres), la aparición aperiódica de epidemias, la arritmia del corazón, la red neuronal del cerebro humano, etc.
El caos parece formar parte de la estructura misma de la materia y está muy ligado a los fenómenos de auto-organización, ya que el sistema puede saltar espontánea y recurrentemente desde un estado hacia otro de mayor complejidad y organización. Un ejemplo típico es el agua que se desliza a través de una canilla en un goteo desordenado y, súbitamente, forma un chorro ordenado. Estos sistemas se caracterizan por su flexibilidad y adaptación (y, en consecuencia, por su estabilidad), lo cual les permite enfrentar las condiciones cambiantes e impredecibles del entorno. Operan bajo una extensa gama de condiciones, ya que parecen estar formados por una compleja estructura de muchos estados ordenados, aunque normalmente ninguno de ellos se impone sobre los demás (a diferencia de un sistema ordenado, que presenta un único comportamiento). Por lo tanto, se puede controlar su evolución con ínfimas correcciones, a fin de forzar la repetición de ciertas trayectorias. En otras palabras, si se los perturba adecuadamente, se los puede obligar a que tome uno de los muchos posibles comportamientos ordenados.
Fractales y naturaleza
La teoría del caos estudia la evolución dinámica de ciertas magnitudes. Al representar geométricamente el conjunto de sus soluciones, aparecen modelos o patrones que los caracterizan. Existe un comportamiento caótico cuando dichos modelos -a lo largo de extensos períodos de tiempo- oscilan de forma irregular, aperiódica; parecen girar asintóticamente en las inmediaciones de ciertos valores, como si describieran órbitas alrededor de ellos. Estos valores se conocen con el nombre de "atractores caóticos", "atractores extraños" o, simplemente, "atractores" (debido a que parecen atraer las soluciones hacia ellos) y su particularidad es que presentan propiedades fractales.
Un "fractal" es una estructura geométrica que tiene dos características principales: la "auto-semejanza" y la "dimensión fraccionaria". La auto-semejanza significa que posee la misma estructura cualquiera sea la escala en que se la observa; es decir, a través de sucesivas amplificaciones (diferentes cambios de escala) se repite su forma fundamental (conserva el mismo aspecto). Por otro lado, la dimensión fraccionaria mide el grado de irregularidad o de fragmentación de un objeto: una dimensión entre 1 y 2 significa que se comparten las propiedades de una recta y de un plano. No obstante, la fractal no tiene el mismo significado que las dimensiones del tradicional espacio euclidiano: fractales con dimensiones enteras (1 y 2), no se parecen en nada a una línea o a un plano, respectivamente.
En general, las formas encontradas en la naturaleza son ejemplos de fractales: vasos sanguíneos y sus capilares, árboles, vegetales, nubes, montañas, grietas tectónicas, franjas costeras, cauces de ríos, turbulencias de las aguas, copos de nieve, y una gran cantidad de otros objetos difíciles de describir por la geometría convencional. Como se puede apreciar, se trata de formas en perpetuo crecimiento. Por eso, cuando se observa una imagen o una fotografía de un fractal, se lo está viendo en un determinado instante de tiempo, congelado en una etapa precisa de su desarrollo. Y es justamente este concepto de proceso natural de crecimiento o de desarrollo lo que vincula a los fractales con la naturaleza.
Una estructura fractal es aquella que se genera por la repetición incansable de un proceso bien especificado (o sea, está gobernado por reglas determinísticas). Así, la naturaleza es capaz de crear eficazmente infinidad de formas -con diferentes grados de complejidad- únicamente reiterando innumerablemente el mismo proceso. E ínfimas modificaciones en las condiciones iniciales o en los parámetros de ese proceso pueden provocar imprevisibles cambios finales. Es por eso que la mayoría de los procesos caóticos originan estructuras fractales. Y es por eso, también, que muchos fenómenos naturales aparentan tener una enorme complejidad, aunque -en realidad- poseen la misma regularidad geométrica (concepto de auto-semejanza). Sólo así se explica que existan 6.000 millones de seres humanos diferentes, a pesar de que el proceso de gestación sea idéntico, y que una mínima diferencia en el código genético de chimpancés y humanos haya engendrado especies tan distintas. Este proceso también puede esclarecer, en buena medida, cómo la escasa información contenida en una célula germinal es capaz de originar seres tan increíblemente complejos.
El desarrollo de un sistema se verifica al pasar de un estado más general y homogéneo (indiferenciado) a otro más especial y heterogéneo (diferenciado). Esta transición se da gracias a la "especialización" y a la "división del trabajo": progresivamente algunos elementos se encargan de acciones específicas, al tiempo que se observa una subordinación a elementos dominantes (llamadas, a veces, "partes conductoras"). De esta forma, se instala en el sistema un "orden jerárquico" de partes o procesos. Este principio de diferenciación es muy frecuente tanto en biología como en psicología y, aun, en sociología. En el desarrollo embrionario, por ejemplo, las células se van agrupando y subordinando a los llamados "organizadores". En el cerebro también se comprueba una superposición de "estratos neuronales" que adoptan el papel de partes conductoras. Algo similar ocurre en el comportamiento social: para poder diferenciarse, un conjunto de personas debe agruparse alrededor de uno o varios líderes.
Redes complejas
Muchos sistemas biológicos, sociales o de comunicación se pueden describir adecuadamente a través de redes complejas cuyos nodos representan individuos u organizaciones, y los enlaces simbolizan las interacciones entre ellos. Una clase importante de redes son aquellas que cumplen con las reglas de un "mundo pequeño", cuya topología exhibe dos rasgos esenciales: todo nodo está fuertemente conectado con muchos de sus vecinos pero débilmente con algunos pocos elementos alejados (fenómeno conocido como apiñamiento, agrupamiento o "clustering") y todo nodo puede conectar a cualquier otro con sólo unos cuantos saltos (en otras palabras, existe una pequeña "distancia" entre ellos) . Esto implica dos cosas: que la información se transfiere muy rápidamente entre dos elementos cualquiera, y que existe un pequeño número de nodos claves por donde circula un gran porcentaje del tráfico total. Son redes de mundo pequeño las conexiones neuronales en algunos gusanos, el patrón de difusión de una epidemia, la estructura de una red de transmisión eléctrica, la navegación a través Internet, las proteínas en una célula humana, los patrones lingüísticos, las redes de colaboración social, las relaciones entre especies de un ecosistema, etc.
Muchas de estas redes de mundo pequeño son también "redes independientes de la escala" (scale-free networks), que se caracterizan por un escaso número de nodos con muchos enlaces (denominados "concentradores" o "hubs") y una enorme cantidad de nodos con muy pocas conexiones . Este tipo de estructura explica por qué algunas redes son generalmente muy estables y robustas (frente a posibles errores aleatorios), pero muy propensas a ocasionales colapsos catastróficos (por posibles ataques maliciosos). En efecto, si se elimina una gran fracción de nodos al azar, la red todavía es capaz de funcionar con normalidad; pero si se quita alguno de los concentradores, el sistema puede sufrir una hecatombe. Es lo que ocurre, por ejemplo, cuando fallece o desaparece el líder de un partido político o de un equipo de fútbol. Esta topología también es capaz de explicar la gran capacidad de crecimiento de estas redes y por qué algo insignificante puede transformarse en un fenómeno de colosales proporciones si encuentra el camino adecuado.
Ahora bien, ¿cómo surge este tipo de orden? Aparentemente, estas redes siguen el mismo patrón de auto-organización de los sistemas complejos: los nuevos nodos agregados tienden a formar conexiones con aquellos que ya están bien conectados (las partes conductoras mencionadas en el apartado anterior). En otras palabras, los nodos no se conectan entre sí al azar, sino que se agrupan o apiñan en torno a los hubs, los nodos más atractivos. Por ejemplo, los nuevos artículos científicos citan a otros ya bien establecidos y las nuevas páginas web se conectan a los buscadores más conocidos. De allí que los hubs también parecen ser los responsables de mantener la cohesión de este tipo de redes e, incluso, de permitirle evolucionar, ya que pequeñas perturbaciones en ellos pueden ocasionar cambios en el funcionamiento de la red. Asimismo, algunos investigadores especulan -es necesario aclarar- que los sistemas naturales evolucionan hacia redes de mundo pequeño, porque tienen una elevada tolerancia a las fallas (la conexión de cualquier pareja de nodos puede establecerse a través de varios caminos alternativos), y hacia redes independientes de la escala, porque utiliza más eficientemente los recursos que las redes aleatorias (resuelve adecuadamente el conflicto entre las necesidades de bajo costo y alto rendimiento).
Aun cuando su funcionamiento puede ser muy diferente entre una red y otra, el hecho de que compartan la misma topología permitiría estudiar las más complejas a partir de las más simples. Así, por ejemplo, si las redes neuronal y genética pertenecieran a la misma categoría genérica, los científicos podrían aprender mucho más sobre el sistema nervioso escudriñando el sistema genético, el cual es relativamente más sencillo. Pero también, quizás, se podrían responder algunas preguntas de difícil respuesta: ¿cuánto depende el funcionamiento de una red de su topología?, ¿cómo mejorar la confiabilidad de estas redes?, ¿cómo diseñar redes que evolucionen de manera estable?
Vida artificial
La vida se constituye en el ejemplo más acabado de estructuras muy complejas que surgen a partir de estructuras mucho más simples. Se trata de una propiedad emergente, resultado de la interacción entre sus elementos y de la dinámica propia del sistema. En efecto, cualquier forma de vida es -en esencia- un sistema altamente complejo, con una estructura físico-química particular, que exhibe una elevada organización y se sitúa en el borde del caos. Entre sus características definitorias, se pueden incluir su capacidad para: la autorreproducción, el almacenamiento de información, el crecimiento, la adaptabilidad (al entorno), la interdependencia (con otras formas de vida) y la evolución.
La "Vida Artificial" (en inglés Artificial Life o, abreviadamente, A-Life) es un campo del conocimiento muy joven (nació a fines de 1987) que tiene como objetivo el desarrollo de sistemas artificiales que muestran las características distintivas de los sistemas vivos naturales. De acuerdo con Christopher Langton -"padre" de esta disciplina- es "el estudio de la vida natural, donde 'vida' se entiende que incluye, más bien que excluye, a los seres humanos y sus artefactos". Investiga algunos procesos que transcurren a diferentes niveles (molecular, celular, orgánico, social-evolutivo), y su aspecto más abarcativo incluye desarrollos meramente teóricos, experimentos biológicos y químicos, y simulaciones sobre computadoras. La importancia de su estudio radica en que los sistemas naturales constituyen excelentes fuentes inspiradoras para el desarrollo de la tecnología. En efecto, el biológico es un modelo muy optimizado que ayuda al ser humano a solucionar -con extraordinaria eficacia- muchos problemas complejos no convencionales que surgen de la interacción con el entorno. De allí que la aplicación de esta nueva disciplina se perfila como una de las ramas más innovadoras y revolucionarias de lo que será la computación durante el transcurso del presente siglo.
La Vida Artificial es conceptualmente parecida a la Inteligencia Artificial, aunque -por supuesto- existen una serie de diferencias clave. Mientras la última intenta comprender y abstraer la esencia conceptual de la inteligencia, la primera intenta comprender y abstraer la esencia conceptual de los sistemas vivos. No obstante, la línea divisoria entre ellas es bastante borrosa y se va debilitando a medida que pasa el tiempo, a tal punto que muchos investigadores predicen que convergerán en el futuro. La inteligencia, en definitiva, es un producto de la evolución; y dado que la vida biológica y la inteligencia son mutuamente dependientes, también la Vida Artificial y la Inteligencia Artificial exhiben una cierta codependencia.
La arquitectura básica de estos sistemas consiste en un abrumador número de "criaturas" relativamente simples, que forman densas redes de interacción y operan paralela y simultáneamente sin que exista un control central. Los comportamientos individuales no están programados implícitamente; los científicos sólo se limitan a darles un conjunto reducido de reglas de interacción que especifican lo que debe hacer cada una de ellas de acuerdo con la situación en que se encuentre. Nadie es capaz de saber con precisión qué actitud tomará cualquiera de ellas en un momento dado. Y, debido a que se verifica un fenómeno de emergencia de alto nivel (es decir, inteligente) a partir de interacciones de bajo nivel (o sea, entre entidades no inteligentes), el conjunto puede resolver problemas que cada uno de sus individuos componentes es incapaz de realizar.
Inteligencia de enjambre
El comportamiento complejo, que un observador podría considerar intencional, puede ser -de hecho- el resultado de las numerosas interconexiones que se establecen entre una enorme cantidad de entidades individuales. Por ejemplo, considerada aisladamente una hormiga es una criatura sumamente tonta, estúpida, capaz únicamente de ejecutar -aunque de forma fiel y obstinada- un pequeño conjunto de rutinas innatas, pero condicionada por el entorno circundante. No obstante, tomadas en grupo, son capaces de erigir sociedades complejas con sofisticadas actividades como agricultura, ganadería, arquitectura, ingeniería e, incluso, prácticas de esclavitud. De esta forma, podría considerarse al hormiguero como un macroorganismo, que presenta un comportamiento global inteligente. Es decir, nadie planifica, nadie ordena ni controla, pero surge un comportamiento colectivo -quizás instintivo- o una necesidad que las "obliga" a trabajar juntas persiguiendo un fin común.
Utilizando como ejemplo la conducta social de los insectos, modernamente los investigadores en ciencias de la computación desarrollaron algoritmos muy útiles para resolver algunos problemas prácticos muy complicados; un enfoque conocido como "inteligencia de enjambre". En este caso, las hormigas artificiales son agentes de software que se simulan en una computadora. Una aplicación interesante de esta técnica es la de encontrar el camino más corto para establecer las rutas en Internet; en otras palabras, cómo encaminar eficientemente los mensajes entre los nodos de la red (los routers). Vale la pena aclarar que resolver este problema se torna actualmente muy importante, ya que cuanto mayor es el "tráfico" de los paquetes de datos, mayor es el costo de la conexión a Internet (ya que se incrementa el tiempo para pasar de un nodo a otro).
El algoritmo de búsqueda funciona de la siguiente manera. Cada hormiga virtual -de un conjunto enormemente grande de ellas- sale en busca de "alimento" alrededor de su "hormiguero" (el punto de partida), de una forma más o menos al azar. Entonces, cada insecto "marca" el camino realizado con una "feromona" (la cual guarda una cierta relación con la "longitud" o distancia recorrida) que otras pueden seguir. Dado que la feromona se "evapora" con el tiempo, las "buenas" rutas (las más cortas) se hacen más atractivas que las "malas" para el resto de las hormigas, con lo cual se intensifica cada vez más el rastro de feromonas en esa ruta. Al final del proceso, lo habitual es que se seleccione el rastro más fuerte, que justamente es la ruta más corta entre el punto de partida y el punto de llegada. Lo interesante de esta técnica es que las hormigas pueden adaptarse al entorno: dado que éste es dinámico, es posible que surjan determinadas complicaciones, como el bloqueo o la congestión en las rutas. Debido a que la concentración de feromonas se mantiene durante un cierto tiempo y a que exploran sin cesar nuevos trayectos, las hormigas establecen instintivamente rutas alternativas, con lo cual siempre están preparadas para responder a los cambios del entorno.
Otros usos de esta técnica son en el análisis de datos financieros, en la resolución de problemas de producción industrial y en la búsqueda de páginas interesantes por la web. Sin duda, a medida que transcurra el tiempo, seguirán apareciendo más aplicaciones prácticas de la inteligencia de enjambre. Si la computación ubicua forzará a que todos los objetos tengan incrustado un chip (desde las alhajas hasta los muebles, pasando por los artículos de librería y los electrodomésticos), será necesario desarrollar algoritmos de control que permitan la comunicación eficaz y eficiente de todos estos desperdigados pedazos microscópicos de silicio.
Amenazas
¿Puede el ser humano crear nuevas formas de vida? ¿Es imprescindible que sean de tipo orgánico para considerarlas como tales? Más específicamente, ¿puede considerarse como un ser vivo algo virtual, algo que carece de una existencia física? ¿Puede estar viva una entidad o un grupo de entidades que únicamente existe como una simulación computacional? Es decir, si algo ejecuta complicados movimientos como un insecto y se comporta como tal, pero no tiene un cuerpo físico material, tangible, sino que adopta la forma abstracta de microcódigos de programación en el interior de una supercomputadora... ¿es un insecto? Y en el supuesto caso de que no lo sea, entonces ¿qué es? En otras palabras, ¿cómo exactamente debe comportarse algo -en este caso, una entidad- para que alguien -en este caso, una persona- pueda afirmar que está vivo?
Asimismo, y por carecer de una definición unánimemente aceptada del concepto de vida, aparecen interrogantes paradójicos. Por ejemplo: ¿están "vivos" los virus? Algunos de ellos pueden permanecer latentes por mucho tiempo al cristalizar en una célula orgánica muerta y volver a la actividad cuando consiguen otra oportunidad para infectar. De igual forma, se podría preguntar si se encuentra vivo un embrión congelado. En estos casos, la línea que divide lo viviente de lo inerte (tan evidente hace sólo unas décadas), aparece ahora tan difusa que -a veces- es extremadamente difícil distinguir lo vivo de lo muerto.
Si bien este tipo de "vida virtual" (erigida a través de programas de computadora) quizás sea difícil de aceptar, ¿qué ocurre con la "vida seca", aquella formada por autómatas físicamente tangibles? Este concepto, ¿no se acerca más a la "vida húmeda", es decir, la compuesta por organismos biológicos? ¿Y qué pasará cuando la sinergia entre la ingeniería genética y la nanotecnología sea capaz de producir/engendrar nuevas y originales entidades? Miles de millones de años de evolución natural produjeron un mundo donde la supervivencia y el bienestar de cada organismo está ligado -muchas veces fuertemente- al de innumerables especies. Todo está tan interrelacionado y delicadamente equilibrado que la muerte (o el nacimiento) de una especie puede causar devastadores efectos sobre algunas otras (a veces, muchas). Sin dudas, el dejar evolucionar libremente a estas "nuevas especies" dispare fantasías de descontrol, ya que podrían evolucionar -siguiendo reglas lamarckianas- mucho más rápido que los humanos, y quizás los condicionen como nunca antes…
Sobre el autor
Sergio A. Moriello trabaja en la actualidad en Telefónica Argentina. Es periodista científico, ingeniero en electrónica y posgraduado en administración empresarial.
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